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麦包包CFO十倍速成长下财务重整 　　邱玉栋的办公室就在麦包包创始人兼CEO叶海峰的隔壁。这家位于浙江省嘉兴市成立仅仅三年的公司，其文化和淘宝十分相似，每个部门和每位员工都有一个花名。而“洛绒牛场”就是高级副总裁邱玉栋的办公室。 　　 　　邱玉栋到麦包包的时候，正值麦包包开始大力扩张阶段，从一个发迹于淘宝的品牌走向全国。而之前有过九年外贸经验的叶海峰深知内部管理支持的重要性，野蛮生长下，企业将面临很大的风险，于是将时任当当网财务副总裁的邱玉栋延揽加盟。 　　2009年底，邱玉栋低调加入麦包包，担任CFO，这一事件直到六个月后随着当当网的一则信息发布而公开。花名“格桑”的邱玉栋面对杂志的专访说的非常实在，“我来麦包包之后重点做三件事，一是供应链升级，二是流程再造，三是成本控制。” 对于一家快公司而言，邱玉栋的到来意味着流程化、规范化、制度化的开始。 　　 　　从流程开始 　　 　　邱玉栋对内经常说的一句话是――“再快也要把鞋上的泥弄干净。”从一组令人瞠目的数据可以领略到麦包包作为一个“淘品牌”的发展速度：2008年销售额为380万元，2009年增长到2000万元，2010年截止到目前的销售收入已经过亿，连续三年以10倍的速度增长。 　　麦包包成立于2007年9月，由意大利近百年历史的箱包家族集团VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金设立而成，并于2009年到2010年分别引入DCM、联想投资和挚信资本的融资。麦包包的发展在资本的支持下进一步如虎添翼，而叶海峰对于风险的担心也在进一步加剧。邱玉栋对此非常了解，“一年的时间，公司员工从200多人增加到700多人，难免会存在一定的风险，要提早预防，等到成为大象就很难再跳舞。”邱玉栋决定先从流程管理下手。 　　刚刚加入麦包包，邱玉栋就感觉这里的流程管理比较粗放，内部管理水平和公司战略已经明显不能同步。于是邱玉栋把第一个工作重心放在流程梳理上，意在建立符合规范化管理的组织管理体系，具体到每个职位的明确分工，同时动员全体职员参与制定自己的工作流程。 　　目前麦包包共有700多名员工，总计梳理出3000多个流程节点。邱玉栋表示，随着流程不断优化，节点也会逐渐优化。为做好流程管理，邱玉栋专门招募了一位在上市公司中有10年SOP经验的内控人员加入。针对流程管理，内控部组织各部门每周一次小会和每月一次大会，在完善优化现有业务流程体系的同时加强各部门之间的有效沟通。与此同时，邱玉栋开始着手制定流程手册，建立制度管理体系，形成长效规范和制约。 　　邱玉栋很清楚流程再造要经历的过程，“一开始时大家可能会感觉工作效率较低、不方便，但这是一个必经过程，高效的结果在不久之后便会显现出来。所以在这个过程中，首先要解决思想问题，明确这是为大家服务；其次才是工作问题，更改工作方式和流程。其中从上而下的支持很是关键。”邱玉栋同时采取了与KPI挂钩的方式，“互联网公司鲜有流程控制特别成功者，我希望麦包包可以做到。” 　　 　　成本杀手 　　 　　囿于低薄的毛利润，零售行业一直以成本控制和库存管理见长，曾在物美集团工作过九年的邱玉栋对此也颇有心得。《节约倍增效益》一书中，邱玉栋提出严峻的形势下利润空间日趋狭窄，比的就是成本，谁能低成本占领市场，谁就是赢家。 　　不过对于麦包包而言，却有两难的问题，既像连锁零售业那样需要标准化复制，但是又需要个性和时尚。目前麦包包有18个自主品牌，根据不同群体进行风格定位。例如，“飞扬空间”的客户群定位为16-26岁的小女生，突出“可爱”元素；“浪美”则显得大牌一点，格调上会效仿一些国际名牌；“卡唐”走韩版路线，以“中性”为主要风格，消费者为18-28岁；“阿尔法”则崇尚经典风格，主打32-42岁的女性。面对标准化与个性化的取舍，邱玉栋给出的答案是“标准化之上的个性化”。 　　邱玉栋在麦包包内部大力推行零件标准化建设，“能标准化的就尽量标准化，包括拉链、五金、里布等在内的零件都可以标准化。” 以吊卡为例，麦包包今年大概使用1500万个左右，标准化之后单件成本下降30%，“这就节省了一笔不小的费用。” 　　无论怎样，对于应对网络的时尚商品而言，个性化决定了不能大规模的标准化，对于这一点邱玉栋表示，“成本并不是无底线的，在时尚类的东西中，我们要最大化的保留时尚元素和个性化特点，也尽可能的做到零部件的标准化，而这个标准化已经使得我们相比同行价格至少低25%。” 　　除了产品标准化之外，邱玉栋还实行了工厂标准化，指定少量原材料供应商，同时让优质生产商从这几家采购商中拿货，免去工厂采购的成本和时间。现在麦包包的五金供应商已经由20多家缩减到五家，占对方比重升至60%以上。“这在一定程度上也会形成一定的价格优势。”邱玉栋骄傲的表示，之前在青岛