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冲突管理与绩效研究 　　摘要:冲突是组织内部普遍存在的现象,对冲突的管理是组织的重要工作。如何做好冲突管理工作不仅仅关系到组织的效率问题,而且关系到组织的兴衰存亡问题。文章界定了冲突和冲突管理的内涵,分析了冲突的根源,并且考察了冲突和组织绩效的关系。在此基础上,文章提出了解决冲突从而改善企业绩效的方法和建议。 　　关键词:冲突管理;员工和管理者;绩效 　　 　　一、冲突管理 　　(一)冲突的基本内涵与原因 　　1、冲突的含义。在企业的实际运作中,冲突几乎存在于一切关系中。冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突发生的条件有:双方存在不同的利益;双方均认为对方会损害自己的利益;察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。根据冲突范围可将冲突分为人际冲(Interpersonal Conflict)、群际冲突(Intergroup Conflict)和组织间冲(Interorganizational Conflict)。 　　梁力东(2009)在其文章中指出,组织中存在的冲突有三种不同的观点:第一种为传统的冲突观点,认为冲突是有害的,会给组织造成不利影响。第二种为冲突的人际关系观点,认为冲突是任何组织无法避免的自然现象,不一定给组织带来不利的影响,而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同,互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突,认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝,一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断革新。 　　2、冲突产生原因。人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依赖性,指的是两个主体之间的一种相互作用,其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中,某个人依赖于或受其他人支持的程度。人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求,使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标,于是组织目标的实现,乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果,为了实现目标,大家彼此之间必须相互依赖。 　　冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方,差异性越大,越难达成一致的协议。但是由于相互依赖关系的存在,使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾,于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧,最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的,最主要的有获得的信息、了解的事实上的差异,双方价值观、认识上的差异,各自目标的差异,充当不同角色和不同角色之间要求的差异以及个人文化与组织文化之间的差异。 　　冲突产生的具体原因包括:资源的稀缺性,信息沟通上的障碍,任务的不确定性和其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异,管理风格,外部环境的变化,不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时,应了解冲突是何种原因造成的,然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。 　　(二)组织冲突管理的对策 　　1、树立正确的冲突管理的原则。首先,树立对冲突进行定性分析的原则。相互作用的观点(interactionist view)认为,冲突并不全都是有害的,有些冲突是功能正常的、具有建设性的,它们带来了变革,促进了群体的内聚力、提高了组织的有效性,例如适当的任务冲突和过程冲突。而绝大部分关系冲突是功能失调的,造成人与人之间的敌对、不和与摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲突百害而无一利的偏见,树立正确的、全面的冲突管理哲学。其次,树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及,相互作用的观点认为,低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的,我们在对冲突定性分析的基础上要看到其程度,不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突,同样超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围,也会再次发挥积极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量,要将它们的危害和处理的成本进行权衡,一些程度较轻、危害较小,而管理成本很大的冲突可以忽视、采取冷处理。 　　2、采用适当的冲突管理的策略。冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突,它们是积极的、建设性的。 　　首先,冲突的预防可以采取以下具体方法:建立完善、科学的规章制度,明确工作职责,建立清晰可辨的目标体系,防治因制度疏漏、职责不清,目标不明等因素引起有