XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书 p88.pptVIP

重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系—N省Y公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿） 远迅非常荣幸为N省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款 引言 3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。 根据沟通的情况，结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。 本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。 本项目建议书中的称谓及缩写： Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方 远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方 本建议书分六部分展开 Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作 通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题 远迅认为，Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作 因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系 目录 远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系 因此，远迅将首先将对Y公司公司的发展战略… …和战略规划进行确认 对Y公司公司当前的关键流程… 和组织结构进行梳理、审视 结合并参照Y公司的战略规划对Y的组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求 总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合 公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用 战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段 操作型或“战略导向＋操作监控型”管理方式，目的是强化管理 远迅将根据Y公司的战略规划，优化Y公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤 并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限 将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责 进而形成各关键岗位的职位说明书 远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机”，是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础 基于此，远迅将与Y公司共同设计、实施绩效管理体系 业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础 业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与目标值 其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响意义的有KPI、BSC和EVA三种方式 指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展 远迅将结合Y公司组织及市场发展的特点先择适合的绩效管理策略及方法 业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，远迅将协助Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段 并设计确定关键业绩评审的流程 1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的《岗位说明书》、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。 结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式 根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配 在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是业绩考核体系的最后一部分内容 远迅将协助Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核结果的落实应用方式提出建议 最后结合Y公司ERP系统，协助完成绩效管理体系的E化实施工作 薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；远迅将对Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理 综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计的出发点 薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级 然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划Y公司各岗位的薪酬水平 并设计薪酬结构 最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制 对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素 在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远迅将帮助Y公司建立起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要 及人才的招聘体系 招聘流程应考虑到不同的策略 招聘流程及各部门的角色（仅为示意） 和基于公司战略的人员培训