万科-POM管理NMO培训-培训总结与汇报.ppt

保本销售量：指实现收支目标，利润为零，保证不了 产品的销售量 保本销售量=期间/[预计售价×（1-营业税）-预计成本] 盈利水平的评价指标体系 1、销售净利率=净利润/销售收入 2、销售毛利率=（销售收入-销售成本-营业税）/销售收入 3、成本净利率=净利润/销售成本 与资金的时间价格挂钩 4、净资产收益率=净利润/期未净资产 5、每股收益=净利润/期未总股数 6、万科资金占用回报率=当年税后利润/（内部往来+实收资本+公积金）平均余额 少占集团资金 资金回报高 } 考核地方公司奖金、业绩水平 奖金=计提比例*利润 7、内部收益率——内部项目评审会主要指标评后投资项目获利能力 的指标，使投资方案 累计净现值等于零的贴现率。 有关因素：现金流、收入支出速度 集团要求：25% 三、万科可行性论证经济指标体系 核心指标： 1、内部收益率 2、销售净利率 参考指标： 1、总资产回报率 2、销售毛利 3、获利指数 4、资金峰值比例 5、地价支付贴现比 6、启动资金获利倍数 万科集团营销费用构成 四、走出利润误区 1、现金利润与帐面利润 利润实现方式：现金、应收帐、存货 利润实现原则：所有的投入在经营期以现金收回——可变现 资产分类 保值——现金、应收帐款 增殖——目标为获利：存货、投资 支出性——待摊、商誉、无形资产 房地产的利润误区 1）住宅实现利润，商业形成占压 2）尾盘难以消化——亏损 3）留下需长期经营的配套资产（车位、泳池、网球场等） 4）应收帐款占压资金、收回困难 5）结算成本超支，抵减利润 例：华远、上海城花 2、利润指标的分子与分母 分子——利润 分母——资金占用、销售成本、销售收入 节约投入 例1： 四季花城 金色家园 单位成本 2700 6000 单位毛利 815 840 利润率 22% 11.67% 成本利润率 30.19% 14% 例2：福景大厦——合作 例3：天津万科中心——利息占投资的40% 例4：荔景大厦——合作、免税 1995年底、荔景大厦成为万科的转折点 6900万元现金收入 节约资金的方法： 地价 开发周期 融资策略 3、利润的获得与风险处理原则 风险最小 风险在可控制的范围内，或风险发生后可以补偿 风险在可承受范围内 例1：巴黎银行 例2：万科中心 4、利润与遗留问题 不能以遗留问题换取短期利润 房地产常见的遗留问题： 少结成本，面积差，配套资产，应收款 例：北京城市花园 5、利润与可持续发展 支持房地产企业可持续发展的因素： 土地储备、资金实力、人力资源、建造技术、品牌形象、 客户关系、管理水平 6、利润与税务 万科常见税种： 营业税——5% 所得税——33% 契税——3-5% 个人所得税 房产税 印花税 土地增殖税 万科税务目标——最小合理税负 八、如何控制利润 1、年度利润的控制 1）制定3-5年的经营规划与年度利润目标 2）围绕目标，及早组织各项资源 2、项目利润 1）项目可行性 拿地经常出现的问题——高层、商业 2）项目前期准备——最充分的脑力预演 设计是否支持售价及销售进度？ 设计是否支持目标成本？ 配套资产是否适量？ 是否利于物业维护？ 确定目标市场、制定价格策略、市场推广策略 确定合理的有组织的计划 确定项目目标成本 3）项目开发销售阶段 执行计划、组织协调、调整偏差 4）售后服务、物业管理 NMO结束语：把自己放入利润链中 职业经理 职业经理 职业经理 谢谢大家！ 致命风险： 1）资——债务：举债购地，经济危机 2）信——客户失去信心： 质量——诉讼； 违法——可关闭公司； 过度承诺 3）其它——大股东； 管理失控——决策失误； 盲目扩张——进入不熟知的行业 防范、回避风险的办法——控制 1、有风险意识 2、规范化、专业化 3、适当控制发展 成本如流水，创新无止境 一、时代背景 宏观：经济技术发展，网络西部发展。 中观：行业生命周期，入市门槛，土地市场，同质化，利润平均，联盟