房地产项目运营管理体系设计培训课程-华清弘咨询.pptx

房地产项目运营管理体系设计 培训课程 ;组织管控模式 制度流程体系建设 xx运营管理体系 xx计划管理体系 ;目标; b 方法; 集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素;战略指导下的房地产企业运营管控体系;业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远;战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题;房地产开发业务管理提升工程管控方案;价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控;价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控;组织管理:组织对项目的管理的三种模式 ;发展阶梯;各类项目类型组织模式及项目模式的选择;管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化; 管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。; ;12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人 流程信息部为2008年新增加部门;万科的衡量指标;指标类型;集团对下属公司8项考核排名 ,下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标;万科集团管控特点; xx经营管理特点;总体原则：集分权根据竞争、组织发展、战略需要而动态调整 分权原则： 激发地区公司的活力与能量 慎重设立集团的职能和职能模块数量 警惕地区公司诸侯化 集权原则： 在地区公司的风险点上集权 在地区公司能力薄弱时集权 在有规模效应的领域集权 警惕集团组织膨胀和官僚 ;xx集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部;xx集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部;xx地产（重庆）项目运营体系组织架构;xx集团总部部门设置;;xx集团的管控特点; ;依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下 ：;金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。;金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司 不尽相同 。;标杆企业人工效能比较;专业比例需要合理配置;标杆人均管理数据;项目工程管理人员比较;XX专业人员编制设计;职能线 ;标杆企业管控模式组织结构的启发;组织管控模式 制度流程体系建设 xx运营管理体系 xx计划管理体系 ;制度管理的发展进阶;标杆企业制度流程实践研究（xx）;标杆企业制度流程实践研究（万科）;标杆企业制度流程实践研究（万达）;xx流程;纵向: -四级层次 -下级支持上级 -接口引用;市场定位：流程中是否考虑如何移交下一环节？定位报告内审完成？【互相扯皮】 设计变更导（公摊变大可售面积减少）：设计中心需要告知成本中心、财务中心、营销中心；【影响销售面积预测、营销财务预算、影响现金流、影响高层决策】 施工图审查环节（特殊施工工艺能否实现）：应安排工程管理中心相关人员参与审图；【施工图反复调整、工程延期、施工单位索赔】 施工图移交：施工图是否具备移交条件（蓝图和电子版不一致）？是否含交楼标准，二者是否一致？和招标流程如何衔接？现场施工条件（临时临电场地布置等）谁来提供？【总包索赔、工程延期】 材料供应商/施工单位更换（外墙涂料）：成本中心需要告???设计中心重新确认样板；【出现大面积色差、业主闹事】 工程验收：工程应通知营销（房管测量计算）和设计（勘测院勘测）验收，确保房测报告范围一致；【影响规划验收、无法如期交付】 思考：流程设计中如何考虑规避这些问题？;制度流程建设 关注重点 1、输入 2、输出 3、成果 4、主责岗 5、规则 6、范围 工作界面的 衔接问题;制度门户;;制度层级结构设计（三个层级）;;;（1）制度发文模板;（1）制度发文模板;;;;行人过路口的流程图;公司流程图绘制方法（流程图要素）;公司流程图节点定义表编写（格式）;小结;组织管控模式 制度流程体系建设 xx运营管理体系 xx计划管理体系 ;xx集团运营体系;公司经营活动的中心在地区公司 项目层面的决策权通过PMO体系下放到地区公司 ;xxPMO架构;xx地区公司会议管理体系;运营会议体系;非运营会议体系;会议要素;PMO预案决策会（运营①）;PMO项目启动会（运营②）;PMO阶段成果审查会（运营③）;PMO项目关键决策会（运营④）;PMO项目月度运营会（运营⑤）;PMO年度或半年运营总结会（运营⑥）;项目周例会（运营⑦）;现场会—关键样板点评会;现场会—关键效果点评会;关键环节现场会—现场进度会;什么是项目启动会;项目启动会原则、目的;项目启动会时间要求;项目启动会逻辑图;项目启动会成果内容 ;88;阶段性成果管理流程