招标采购及成本控制中心工作总结.doc

2017年年度招标采购及成本控制中心工作总结 招标采购及成本控制中心自成立以来，在公司领导的大力支持和各部门同事的帮助下，全部门员工严守职业操守、加班加点完成公司制定的各项工作任务。通过一年的努力工作和学习，经历了工作中的得与失，在得与失中不断成熟和坚定，努力打造一个敬业、高效的工作团队。现将部门工作总结如下： 1、招标工作： （1）招标策划：根据工程管理部提出的招标申请及工作范围、标段划分、分包范围划分等，组织发起项目的招标方式的分判，选定招标代理公司及造价咨询公司，编制招标方案及招标计划； （2）招标管理：负责编制审核了金山丽景项目地下车库交通设施购安工程、金山丽景19#楼屋面采光井玻璃雨棚购安工程、金山丽景1#、2#楼屋面防水维修工程、黄金广场地下车库3#库改造工程、黄金广场1#地下车库拆除改造工程等各项目的招标公告及招标文件、工程量清单和标底，组织开标、评标、合同商务谈判等具体工作，截至2017年12月25日，2017年共组织招标工作共计5项，累计招标金额约40万人民币。 （3）招标后期管理：每个项目中标结果公示后，组织中标单位与工程管理部进行交底，并对投标报价进行合理性分析，针对不平衡报价进行预警处理。同时建立起公司的招标资源库，将已参加过我单位招投标的单位按信用等级录入我公司招标采购资源库，资源库刚建立不是很完善，随着工作的日益推进，逐渐完善公司的招标采购资源库。 2、成本管理工作： （1）成本策划：组织编制公司项目建设成本，协助财务完成项目目标成本，根据确定的建设成本进行过程控制，并提出限额设计要求； （2）成本信息管理：收集、整理公司范围内的成本相关信息，对项目成本科目进行分类和归集，建立及维护公司成本信息库； （3）成本动态管理：对项目的成本进行监控，收集整理项目动态成本，并进行汇总和分析；项目过程中进行项目设计变更、现场工程签证的成本测算及审核，截止2017年12月,2017年累计完成变更、签证成本审核约26项。 （4）合同管理：下半年度在各部门配合下完成合同签订共计7项，主要合同包括材料采购合同、化粪池购安合同、有线数字电视入网安装合同、小区泵房安装合同、19#楼消防系统安装合同、小区视频监控施工合同、零星及维修工程合同、防水维修合同、自来水安装合同、黄金广场地下车库改在工程合同、地下车库佳通设施施工合同、金山丽景地下车库机械车位安装合同等合同，总合同额约66万元人民币 （5）档案管理：对每个项目都建立了合同台账、工程款支付台账，收集整理已完成项目招投标资料，分别移交工程管理部和综合部卷宗计约8卷，为今后的查阅资料做好了准备。 （6）工程进度款：审核工程合同进度款结算申请，并监控进度款的支付，根据项目进展主要审核了定远金山丽景19#楼及幼儿园工程月进度款； 3、结算审核方面 施工单位报的结算，我部门成员及时到现场核对已完工程量。在现有情况下坚持实行三审制度，即审计事务所完成初审，部门主管完成二审，审计委员会完成终审，基本确保审核结果真实可靠。目前已完成目前已完成定远项目1#-18#楼、会所、地下车库、室外雨污水官网、消防官网、基坑支护工程的结算、黄金广场6#楼监理服务费结算、金山丽景1-18#楼监理服务费结算、定远金山丽景项目售楼部改造工程结算、黄金广场26、27层钢结构安装工程结算、金山丽景地下车库交通设施购安工程结算、金山丽景19#楼及幼儿园智能化工程结算，现正在进行的有定远金山丽景项目土石方工程、景观工程结算。 4、工作中存在的不足及改进 （1）我部门作为行使公司职能部门，统筹协调能力还未完全体现，与其它各部门的沟通协调工作还未做到位。 （2）因项目推进速度较快，有些招投标工作未完全按照制度流程执行，在明年的工作过程中还需加强这方面的管理。 （3）资格预审工作有待改进与加强。 （4）动态成本管控模型、目标成本与责任成本管理体系暂未建立。 （5）公司的成本资源库已经初步建立起来，但尚不成熟。 5、给公司的建议 建安成本是房地产企业开发成本中所占比重最大的支出，一般占到全部开发成本的60%左右。而整个工程施工阶段的管理，在既不降低房屋建造标准又要保证工程质量的前提下，能否科学、合理的采取和运用一些有效措施来强化自身的管理，将直接关系到公司最终获得利润的大小。现就公司目前的情况提出以下建议： 一、加强对工程施工图设计质量的审核 1、目前有很多设计人员为求省事，钢筋设计含量一般都是偏大和基础设计过深；无端增大设计上的保险系数。因此，公司在新的工程开工前，应组织力量或委托有资质的部门（鉴于公司目前的情况建议委托有资质的公司），对施工图主要技术经济指标进行分析优化，如发现超常规，应及时与设计单位一起分析原因，进行必要的修改。 2、要结合开发项目的基本定位，认真审查设计图纸有无不顾实际、华而不实的设计、超标准