中国企业基础管理的再思考.doc

中国企业基础管理的再思考笔者曾经认真研究过十九世纪欧洲和美国的工业发展史。事实上，欧美国家工业革命之后的一百多年时间里，也曾出现过当今中国的企业“大败局”现象，也有大量的企业因基础管理薄弱，随意化、粗放化的经验型管理方式而倒闭破产。正因为如此，才在20世纪初出现以强调标准化、程序化、规范化为基本思想的泰勒主义。“大败局”在一百年前的欧美国家曾上演过几十万、几百万次。在屡败屡战的斑斑血迹上，欧美企业终于懂得了一个道理，要想避免大败局，首先要从强化基础管理、推行泰勒制的标准化程序化入手。中国人今天通过“大败局”悟出的道理，欧美国家早在一百多年以前就已经悟出来了。在欧美企业，衡量一个企业管理水准的不是它的高层设计和战略规划，而是它的基础管理。德国企业在考察供应商时绝不听信对方的高谈阔论，而是认真观察企业的每一个细小环节、每一项最基础的工作是否全部到位。笔者发现，中国本土企业有一种“三多现象”——1.会议室内高谈宏观战略多；2.企业培训“高层面”内容多；3.企业“大手笔策划”内容多。而最基础的管理究竟应该怎样真正做到位，却很少有人提及。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,中国企业倒闭破产大多不是因为中高层次原因，而是最基础的原因。但是，悲剧就在于绝大部分企业最高决策者往往并不重视基础管理工作，认为基础工作是下面各部门经理的工作，只要自己的宏观战略把握得当，随着时间的推移，基础工作会逐渐跟上。但是，随着时间的推移，高层决策者往往都会惊讶地发现，很多基础工作并没有自动跟上来，由于老板本人不重视，下面的部门经理也不重视，而由于基础工作的滞后，企业战略发展和高层管理大受影响，停滞不前。早在十九世纪中叶，西方学者和外交官员对中国人有一个著名的评价：“中国人对财富有一种超乎寻常的攫取能力，但对于组织计划、管理控制、系统运作却呈现出一种天生的能力贫弱现象。”本文发表于博锐管理在线||34笔者认真分析过“大败局”的企业，虽然导致它们破产的表面原因五花八门，但是，在所有表面原因的背后，都隐藏的一个最最具有决定性的原因——企业基础管理的严重薄弱。 笔者的研究发现，所有坍塌的中国企业大厦，没有一座是因为顶端建筑出问题，都是因为地基不稳所致。无论是德隆、拓普、万德莱、农凯、南方高科、南方证券、还是宝港油脂和东洋空调，没有一家是因为发生了西方企业那种复杂的内部危机及难以克服的外界变因，所有的败因只有一个——内部基础管理的薄弱和由基础管理薄弱而引发的多米诺骨牌效应。在这里为了节省篇幅，就不再把每一个企业倒闭的详细原因过程一罗列出来了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为，中国本土企业的核心败因都不是高难度的疑难杂症，无需企管博士和高级专家来诊断医治，所有解决措施都是普通员工都能想出来的措施，比如，开会不许接听手机，上班不许迟到，不许在厂区内吸烟，上班必须穿工作服，每周六下午必须召开公司干部例会，新产品投产之前必须先制出完整的图纸和《BOM材料清单》，所有的设备必须有完整的《设备档案》，公司必须有完整的《年度培训计划》和《月度培训计划》，所有的物料都必须有《物料编码表》。 但是，绝大部分中国本土企业偏偏就是做不好。这才是中国本土企业的现实情况。中国企业最大的问题出现的管理上，而在管理中最大的问题出现在基础管理上。浮躁，是中国企业的普遍特点，而基础不牢是中国企业的核心败因。中国企业往往遵循着这样一条规律——成于市场营销，败于基础管理。中国企业总是希望站在巨人的肩膀上发展，于是，在一种急于求成的急躁情绪支配下，在企业基础管理十分脆弱的情况下就拼命扩张，在楼房基础尚未夯实的前提之下就拼命把楼层加盖到100层，最后，由于基础管理的链条断裂而全盘皆输。中国企业就像中国足球队一样，一味去追求攻击，一心想进球，却忘了自己的后卫防守，最后，被对方一个快速反击踢入致命一球，全线崩溃。在对于基础管理的问题上，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,中国本土企业与外资企业有一个明显的区别：中国本土企业也会发现基础薄弱的问题，也会在某一阶段采取行动夯实基础，但是，在中国企业家的眼中，基础工作不过是细枝末节，是一次性解决的问题，是如同身体患病之后看医生一类的问题，只是把其中某一个问题解决完了就告一段落，永远不会把夯实基础看成是一种常态工作。中国企业家的两只眼睛全部都盯在诸如资本运作、战略策划、项目投资、国外市场开拓等问题上，而对于基础工作永远都只是采取“出现问题之后再去解决”的态度。外资企业则完全不同，外企永远把夯实基础工作看成是一种企业的常态工作，注重建立起一套完整的管理体系，建立起最基础的规则、程序、标准、机制和框架，形成一种固定的运作常态，永续维持下去，并且不断地