从服务管理意识到领导管理意识的转变.doc

从服务管理意识到领导管理意识的转变（二） 　　意识转变的途径　　实现从服务管理到领导管理的意识转变，就是要培养一种管理的全局观，把握好全局性与针对性之间的取舍与平衡，将小问题系统化，形成更具意义的见解。 　　途径一、培养管理的意识，多方沟通形成全局观 　 “万念由心生”，一切行动的真正转变，首先都会反映在意识形态领域所发生的深刻变革。工作方式由服务管理型向领导管理型转化，思想意识也必然要提高到一个新高度，要站在一个“小领导”的位置上看待事情、系统地考虑问题。 　　在工作中充分发挥主观能动性，以往认识不深或者不了解的内容要及时地与领导和同事沟通，对于一知半解的做法要坚决取缔。当然还要注意各种时机的选择，在营销政策出台前后，要主动与领导沟通，适时探讨典型区域市场的销售情况。与相关岗位沟通和探讨是一个很好的解决问题的办法，而且对本岗位的提升很有益处，同时要注意把自己的见解传达给对方，实现共同进步。在不断地与平时很少联系的基层业务员沟通中，将总部的政策和一些好的想法其实是都可以及时地宣贯下去的，同时也增强了对区域市场的了解和把握，不知不觉就形成了一种全局性的思维。因为沟通的层次和数量越多，你所获得的信息量就越大，就越有利于全局性思维方式的形成。 　　途径二、形成系统性与针对性的思维方式，在思想上建立本部和分公司之间的大体系意识。 　　系统性是指站在总部的战略高度上思考问题，以全局的而不是某个区域的立场去理解本部的各项制度和政策，站在公司整体利益的角度去看待分公司的问题，是形成全局观的基础；针对性是指在熟悉分公司情况的前提下，具体问题具体分析，对分公司的营销策略要考虑当地市场情况等各种因素，保持分公司与本部利益的一致性和分公司资源利用的最大化。问题的关键在于把握好系统性和针对性之间的一种平衡。 　　通过多方沟通和系统性思维来形成一种全局观；而有针对性的思考方式对于分公司的管理工作就显得十分重要。管理重点发生的转移，由原来对各项事务的常规性管理到对文件的初步审批和区域性业务的指导，意味着对相关事务要进行全面深入地了解，与分公司人员保持长期广泛的联系，而不只是和一些收发报表的人员进行常规沟通，尤其是与一线营销人员建立良好的关系非常必要。这样才有可能保持高度的市场敏感性，获取多方的广泛信息，形成对区域市场完整的认识。这里值得强调的是相关岗位对区域市场的指导作用，本部各项政策和通知下发到分公司有一个很重要的理解、贯彻和落实的过程，要把上级的意图及时准确地传达下去，相关岗位对所在区域的沟通是非常有意义和重要的，这里的关键就是要用一种系统性和针对性的思维方式去理解本部和分公司之间的关系，在此基础上才可能有效地对分公司的各项事务进行指导、提出建议。 　　将总部政策与所在区域的具体情况用系统性和针对性的思维方式结合起来，建立本部和分公司之间的大体系，即全局意识，这只是一个基本的指导思想，要真正在工作中达成迅速的职能转变，还需要做更多的工作和努力。 　　途径三、了解小问题背后的问题，建立系统性解决问题的小体系意识 　　从数目众多、分布零散的细小问题中总结、归纳，找出其中的本质和规律，获取解决问题的有效方案。这种体系不仅是指本部和分公司之间的大体系意识，还指在处理某件事情过程中所形成的体系，区别起见，称之为小体系意识。 　　各项日常性的事务，以往只是孤立地存在于员工的脑海之中，有些甚至可以说是支离破碎的。目前最重要的是形成一个体系，这就需要花费很多时间和精力去整理、分析和查证各项相关信息，从表层现象出发，发掘各种问题之间的内在联系，从而全面、真实地掌握各项事务的来龙去脉，同时经过深入地剖析和交流讨论，才可能对相关问题形成系统的解决方案，杜绝以往的遇到问题就解决，解决之后仍然无法避免类似或相关问题再次发生的现象。 　　当然大体系和小体系是相互关联的，二者的异曲同工之妙在于，对各种细节的重视和思维的体统化。不过二者分别代表站在一个高度上看问题和深入到里层看问题两种不同的表现形式，所运用的思维方式一种是横向拓展型的，另一种则是纵向深入型的，当然这两种思维贯穿在工作的方方面面，很多情况下是融为一体的。由此不难看出，岗位提升为员工带来的已经不仅仅是专业技能提高，而且是一种思维的升华。 　　意识转变的天空　　不可否认的是，在这个意识和行动必须全面转变的过程中，必然存在着许多障碍，尤其令人难以接受的是思想意识的转变。这不应该去责备任何人，因为思想的惯性和惰性是人类所共有的劣根，只是每个人的克制力和毅力不同，表现出来的行动有所不同；而当一个变动真正降临到个体的身上，通过一种外在的压力迫使其改变时，原有的东西必然从另一个侧面教唆个体自身保持原状。 　　从以往的收发文件，到对文件要进行初步审查，从以往的有