学习曲线与竞争优势-专业化与多元化(原创).doc

学习曲线与竞争优势 多元化与专业化篇 国内企业的发展之路 在中国，无论是国企还是民企，都有着多元化，做大规模的冲动。在国内企业眼中，大就等于强，强就等于大。最受国内企业推崇的多元化典范就是美国GE公司，一个成功地经营着医疗、飞机发动机等六大工业集团10多家跨国公司100多副总裁 图7 国内企业的发展之路 制造业的品质与可靠性优势是可继承的。本田在摩托车业务上获得的品质与可靠性优势，经相关多元化，在汽车制造领域，在一个新的水平上得以不断积累、进一步提高，学习（品质）曲线在一个个彼此紧密相关的业务领域内，以阶梯状向右上方不断延伸。经过数十年的长期努力积累，本田最终成功地从价值链分工金字塔的底层上升至顶层，摆脱了对自己不利的国际价值链分工格局。不断地在新的水平上积累、提高品质与可靠性优势，是本田成功地占领高端汽车市场的重要原因。 在此之后，发达国家的汽车制造企业在豪华车系列下开发几乎不赢利的低档汽车产品，其原因除了通过阻碍后进入者在低端产品领域上积累原始资本外，更重要的原因使后进入者丧失在一个更高的水平上提高其产品品质与可靠性，把东西做得更好的能力，从而挑战其在高端、赢利丰厚的产品上的优势地位。 图8 本田的发展之路 通用的多元化之路——企业发展的终极目标在于改变自己在国际行业价值链上的地位 企业在推行多元化战略时，一定不要忽略了如下一个基本事实：当今的竞争早已超出了一国的国界，是全球范围的竞争。在构成制造业核心竞争力的技术层面，我国的企业处于后发的位置，与先进国家的企业存在技术上的明显代差。 多数情况下，成功的多元化常常需要在创新性的新技术出现，在市场启动之初，价值链分工金字塔尚未形成之际展开。而国内企业谋求多元化时，往往面对的是一个成熟的市场，一个既定的价值链分工金字塔，缺乏相关的资源要素禀赋条件，只能选择在金字塔的底层开展业务，没有机会享受市场成长带来的高额利润。国内企业推崇通用的成功多元化，却忘记了杰克(韦尔奇说过的一句最重要的话——“不做第一，就做第二”。企业的竞争力决定了其在国际价值链分工金字塔上的地位，地位决定了企业的赢利能力和风险控制能力。处于金字塔底层的众多打工企业，只能任人宰割和受人摆布。 图9 通用的多元化策略 全球化的时代，一个企业能否真正做大，做强，不仅仅取决于国内的竞争环境，而是取决于能否在全球价值链体系上获得相应的地位。不敢于“亮剑”，“突出重围”，挑战既有价值链体系中强者的地位，摆脱价值链底层的低水平竞争格局的束缚，无论眼下是吃肉还是喝汤，最终都摆脱不了“人为刀俎，我为鱼肉”的命运。 “伤其十指，不如断其一指”。对国内的企业来说，与其做许许多多的，徘徊于价值链分工体系低端的业务，不如集中资源，做好一件事，做精、做专，向价值链的高层挑战，改变格局，改变命运。