旅游管理学第6章-战略性计划与计划实施-第3节-企业竞争战略与选择.pptVIP

第六章 战略性计划与计划实施 第三节　战略性计划选择 前向一体化：就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。 后向一体化：则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。 横向一体化：就是对竞争的兼并与收购。 美特斯邦威定牌生产 协同效应的体现及百事可乐的战略调整 协同效应: 实行多元化战略的企业通过各业务单元的相互协作可以使整体的价值大于各独立部分价值的简单总和,1+12是其最简单的解释. 百事可乐的战略 一、1902年,百事可乐创建,20世纪40年代成为成功的软饮料企业,到1963年—1986年,屈居于可口可乐之下的百事战略调整,由防守转为进攻,开始多元化发展! 二、由于资金冲突，管理能力、多元化增加竞争压力，非核心业务迅速膨胀损害核心能力，使的百事协同负效应体现，于1996年，重新回归主业务。 补充资料： 采取价格竞争是中国企业的唯一选择吗？ 中国企业为何频频遭遇反倾销？ 观点:价格才是真正的竞争要素 “成本领先战略”的实质是价格竞争力，最终体现在市场中的、被消费者感知到的是价格而不是企业的成本；顾客也并不关心企业的成本，他们比较的是不同企业的价格，然后择价低者（在其他品质相同的情况下）购之。因此，真正在竞争中起效的是价格因素，而不是企业的成本优势。 这种对概念相关逻辑的仔细查考在实践中是非常具有现实意义的。这种区别表明：“成本领先”与“价格领先”是完全不同的两个概念；更意味着不具有成本优势的企业，同样可以采用价格领先战略（波特所谓的成本领先战略），而具有成本优势的企业，也并非一定采取价格领先战略。 在有限竞争的市场中，企业可以利用行业存在的利基市场，定位自己的细分业务领域。2002年赛欧与夏利系列的大幅度降价，正是瞄准了上海大众等老牌汽车企业的歧异化战略和追求投资回报的经营目标所留出的低价市场空间，采取价格领先的战略，从而提升了自己的市场份额。尽管与上汽集团、一汽、二汽这些老企业相比，上海通用汽车与天汽并不具有成本优势，然而他们的价格领先战略也取得了预期的效果，市场占有率大幅度提高。 中国企业在国际化的道路上碰到了诸多的障碍，其中最大的拦路虎就是反倾销。中国商品近年来在国际市场上屡屡遭受反倾销阻击，其问题的根源在于我国企业简单地把成本优势直接体现在价格优势之上。这种单一的、强大的低价格竞争战略就像生物界的物种泛滥，它扼制了其他物种的生存，影响了生物的多样性。其结果是一方面是消费者的多样化需求受到了限制（这种对消费者的伤害往往是隐性的），另一方面是全球的其他生产资源失去了生存的空间。在这种结局下，反倾销的出现就是必然的了。 中国企业的这种行为，绝大部分归究为中国企业家们对成本领先战略这一概念的本能认知。不管他们有没有读过波特的著作，这种朴素的逻辑一直存在于中国企业家的头脑中——中国企业的优势在于低制造成本，在扬长避短的战略逻辑下，采取价格竞争是中国企业的选择。 但是，中国企业完全可以利用自己的成本优势，将更多的服务或功能注入到自己的产品中，把利益通过其他要素让渡给国外的消费者，而不是仅仅直接地体现在价格上。 推荐文章:《“成本领先”的战略迷局》 【案例分析与应用】杰拉尔德 ? 班瑟发动了一场“可乐之战” 可口可乐（）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。 装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不