漫谈旅游管理创新.ppt

海景文化的形成大体经历了三个阶段： 第一个阶段，从1995年到1997年，为海景文化的“雏形阶段”。 这一阶段是海景扎实管理基础的时期，重点抓了“程序化、标准化、制度化、规范化”管理，推行“高、严、细、实”的管理模式。酒店管理模式实现了从“培训中心”向 “星级酒店”的根本转变。 首先，挑战“顾客为上帝”观念。酒店管理者认为，商家所说“顾客是上帝”的说法没有错，但缺少亲近感。东方人讲亲情，于是酒店在此基础上提出了“把客人当亲人，当家人，酒店就是客人的家外之家”的说法。 其次，挑战极限。早在1996年酒店就提出了“服务零距离”，他们要让来到海景的客人充分享受家庭式亲情般温暖。同时还提出“管理零缺陷”，强化走动式管理，加强预先控制，每一项工作，每一个服务细节都要一次做好，一步到位。 以“严”和“情”为内涵的思想观念，有力地促进了海景“双零动式管理模式”，亲情服务特色的海景文化雏形基本形成。 第二阶段，从1998年到1999年，为海景文化的“整合阶段”。 这一阶段是海景提升管理层次的时期，重点抓了以理念为先导的文化管理。在经营管理实践中，他们越来越感觉到，一个酒店要想走向成功，不能没有自己的企业文化。于是酒店成立了企业文化部，投入了更多的精力抓以理念文化为内涵的“软管理”，进行深入的“理念开发创新”和“精神家园的营造”，开始了第二次企业文化的“自我超越”。 首先，着眼于有自己的特色构建文化框架。在企业文化的建设中，力避雷同化、一般化的倾向，立足于企业经营发展的实际需要，形成了富有个性特色的海景企业核心竞争力的理念体系。在整合酒店文化过程中，海景坚持了三条原则：提炼自己的理念，汲取传统的精粹，融入现代的意识，从而形成一种更强有力的合金文化。? 其次，让酒店文化植根于“以顾客为导向”和“员工成长”的价值理念中。海景的管理者认识到，搞企业文化是为了打造中国酒店的服务品牌，让企业活出生命的意义，成为生命型企业。因此，海景必须做到把顾客看作命运的主宰，一切理念都包含着一个核心——顾客价值，把员工成长看作是企业的立基之本。由此产生了海景经营理念：把客人当家人，是客人为亲人，客人永远是对的；产生了海景经营宗旨：创造和留住每一位顾客，把员工培养成社会的有用之才；产生了海景企业精神：以情服务，用心做事。? 第三，把理念转化为机制，让好的机制产生优质行为。海景人认为，文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准则。文化理念作为是行动先导，必须经过转化才能确保落实到行动上。海景提出“内化于心，外化于行”，强调结果导向，把文化做实——做成实心文化，而不是空洞文化。 海景把文化运行的过程概括为： 理念→机制→制度→行为→结果→激励。 坚持五个环节的反复循环，这五个环节是：认同——领悟——渗透——行动——结果。 同时创造了以文化学习、全员演讲、理念沟通、例会评说、榜样引导、专题活动、适时激励等为中心的有效的文化渗透形式。 第三阶段，从2000年开始，为海景文化的“升华阶段”。这一阶段是海景企业文化建设进一步升华和创新的时期。海景的管理者对过去的文化理念进行重新审视，它们重点抓了创造忠诚顾客和塑造高素质员工的文化管理，丰富和完善了海景文化体系，形成了海景企业文化模型。 首先，在酒店宗旨上，把原来的“客人利益第一，酒店声誉第一”改为“创造和留住每一位顾客，把每一位员工塑造成有用之才”的新理念。 其次，在优质服务的观念上，从“追求顾客满意”上升到“追求顾客忠诚”的更高层次，进一步提升服务水平。 第三，在管理理念上，把管理工作的重心提高到“管理顾客关系”的层面，与顾客建立和谐、信任、共存和双赢的关系。 海景同时系统地总结出这几年酒店赖以成功的一个法宝（团队制胜）、四大要素（理念、机制、团队、创新行动）和五大观念（文化观念、人事观念、经营观念、管理观念、服务观念），使全体管理人员和员工对自己酒店的文化有了更深刻的认识。 情感的力量 宋勤认为：海景的经营理念应该是情感型的，而情感应该是近距离的。在确立自己的经营理念时，首先想到尽可能贴近顾客。因此，他把“把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的”确定为海景经营理念。他要求员工站在客人的立场上考虑问题，尊重客人，理解客人，最大限度的满足客人的需求。同时配合经营理念提出了“四个充分理解”的原则：充分理解客人的需求；充分理解客人的心态；充分理解客人的误会；充分理解客人的过错。只有“客人永远是对的”，才是“双赢”的哲学思维。 为了创造和留住每一位顾客，在向顾客提供服务时，海景会将所有的服务注入情感的因素，而且绝对不计成本。宋勤总经理说，曾经有一个客户退房了，后服务员发现其身份证和机票都落在酒店了。于是，马上叫了辆出租车将机票和身份证送到了威海机场，通过广播等手段最终找到这位客人。在客人最需要帮助的时候，海景