管理类013-李建熙的第一主义.ppt

李建熙的第一主義 為什麼? 在著手從事任何事業之前，在還沒有得到自己想要的答案之前，李健熙總會反覆地進行調查，並且不斷地詢問自己「為什麼?」 同時詢問自己至少五次以上：公司從事這項事業的理由為何。 接著又反覆思考至少十次以上。 專注 李建熙沒有任何正式的博士學位，不過我們可以這麼說：他是養狗專家、高爾夫博士、日本歷史博士，更是機械方面的博士。 在養狗方面，他會專注到研究出最高水準的飼養方法為止。 他不斷地鑚研高爾夫、日本歷史、機械、高爾夫球場的草地領域，因而在各方面擁有許多個人獨到的見解。 為了成為一個好爸爸，他認為至少應該閱讀三十次以上育兒百科全書才夠資格。 質疑 他懂的事情很多，但也隨時推翻自己。 他推翻他自己所知道的事情，以及從書上所得到的知識。 他連自己的想法也在推翻，每ㄧ分每ㄧ刻，他都不斷的對自己的判斷提出質疑。 二○○二年的三星 臨淵履薄、戒慎恐懼 當李健熙董事長的秘書向李董事長報告「三星電子終於贏過sony」三星電子上下員工十分興奮的消息，李董事長卻意外的板著臉孔、反應冷淡。 李建熙認為三星的技術仍落後sony，擔心三星人員會因此而感到自滿。因此，在不久之後李健熙就對全集團各部門發佈以下 五個戒律： 不誇耀公司。 不接受往來公司的高爾夫球招待活動。 不接受毫無理由的獎項。 不需要過大的宣傳(PR)。 聚會時避免過多的討論。 不可驕傲 李健熙董事長自己平時也屢屢向公司員工勸誡：「危機總是在最驕傲的時候到來。現在之所以無法進步發展，就是因為太過於自信所引發的退步所致。」 再三地強調過份的自信所可能引來的後果。 每一件小事情都有影嚮力 前李秉喆董事長曾有一次在聽取報告時，得知派遣至日本學習開發半導體的所有研究人員搭乘同一天、同一班飛機返國的消息，因而勃然大怒的斥責相關的人員。 李秉喆擔憂的是，萬一要是不幸發生事故，這些耗盡心力、好不容易才學來的技術不也就毀於一旦了嗎? 李秉喆名言 即使是由石頭所搭成的橋， 也必須敲打確認是否穩固後才過橋。 不重排場重實務 尹鍾龍副董事長一年當中有三個月是在國外出差。他在國外出差時不喜歡當地職員到機場接機，重實務的他總是親自到工作現場去紀錄並瞭解當地的工作及營運狀況。 尹鍾龍副董事長的經營哲學 真正的經營者必須用半年的時間來把握市場的走向，另外半年的時間則必須用來建構可洞悉未來市場的策略。 如何能預測出在未來三、四年就能有所成就的事業，以及在未來五至十年之後能成為主力事業的種子商品，對經營者而言，這種預測能力以及據此建立因應策略的本領是相當重要的。 最簡單的最有價值 「最簡單的最有價值」 (Simple is best)是半導體事業部李潤雨總經理平時篤信的信念。 相信「最簡單的最有價值」是他ㄧ貫的座右銘，他深信只要能夠正確掌握最核心的基本觀念，再困難的問題無ㄧ不能迎刃而解。 毅力 三星Corning宋容魯經理喜歡慢跑，數十年如一日。 每天清晨他獨自一邊慢跑、一邊告訴自己： 「我一定做得到！」他每天持續慢跑的毅力造就他在商場上的堅毅精神。 二○○二戰略會議 二○○二年四月二日美國紐約股市發佈的行情：三星電子市價總額為六十五兆六八○○億韓圓，遠比sony市價總額六十三兆五六○○億韓圓還多出二兆一二○○億元。 二○○二年四月十九日下午三星電子的最高領導人二十六名在「三星人力開發院」召開會議。 李董事長言論的核心內容為： 不要以目前的成就自滿，必須時常保有危機意識才能戰勝激烈的市場挑戰；也就是必須事先就做好因應未來的「準備經營策略」。 必須先預想好五~十年之後，我們能成為世界第一的事業領城是哪一個部分?以及我們必須保持多少的市場佔有率。 隨著電子產品壽命的逐日縮短，為因應快速的市場變化，我們必須透過各事業部門間的合作，以確保尖端技術以及優秀的人力資源。 重新調整事業生產的結構，將半導體等核心產品、家庭劇院、Mofile、辦公室網路等四大產業，調整為第一順位的中心產業，儘量取代重複性、有發展限制的商品。 隨著半導體、行動電話等三星產品出口比例的增加，三星必須更努力以達成符合身為國民企業的重大使命。 世界第一品評會 將世界第一的產品與三星生產的產品進行比較的品評活動，是三星從一九九三年開始就流傳下來的傳統。 當日所展示的世界第一產品有sony數位電視、戴爾(Dell)電腦、Nokia手機、英特爾(Intel)的CPU等十四家企業的產品，以及中國最大的家電公司—海爾在內等四個急速竄起企業的產品。 危機之問 在提升員工的危機意識方面，其中ㄧ例是李建熙董事長在會議當中，突如其來地對數位媒體總經理陳