多品牌策略 给达利带来了什么.doc

多品牌策略 给达利带来了什么? 前几年香港有一部电影《无间道》拍了两部续集，票房、艺术成就均取得骄人成绩，第三部《终极无间》更是集合了众多顶级的演员，片子的宣传很有些意思：一字排开的演员——刘德华、梁朝伟、黎明、曾志伟、黄秋生、陈道明、陈慧琳，六大影帝与一个知名歌手——旁边再打着“不能再有的阵容”，有些炒作又是事实。 　　2002年—2007年，泉州一家食品企业也拍了一部广告版的“无间道”，导演是达利集团。许晴、陈冠希、赵薇、周杰伦、郭晶晶、冯巩、陈道明、高圆圆、刘若英，就是“达利无间道”的顶级演员。高空轰炸的同时，地面上进行着大规模的产品的攻城略地，从派类食品、薯片、饼干到凉茶、八宝粥、花生牛奶、杏仁露、优先乳、蜂蜜绿茶、冰红茶、果粒橙，达利是全线出击。如果说始于99年安踏在运动鞋行业兴起的几十家各自的造牌运动的声势有点分散，那么这一运动在达利身上可以得到集中的体现。华丽的背后，是务实的成长还是虚幻的美丽？笔者更为关注的是达利的品牌操作。 　　不用笔者多讲，达利采用的是类似于国际知名日化巨头宝洁公司的多品牌策略，目前其旗下拥有三个重要品牌“达利园”、“可比克”、“好吃点”。2002年到2005年，达利公司通过一线明星、强势媒介、密集广告投放，快速创立了这三个品牌，对于品牌经营这只是开始。 　　多品牌与单一品牌策略，各有优劣。 　　对于多品牌，可以针对各自的细分市场，让品牌形象在消费者心目中非常清晰、专注，比如说格力就是空调，而如果是海尔？多品牌可以有效规避品牌的连带效应，这主要是指品牌出现危机的情况下，比如说哪个品类的海尔产品出现严重的质量问题，那么其旗下的诸多品类的产品必然受到牵连。从品牌操作角度来讲，多品牌是最好的，但是此种操作方式，有一个致命的缺点，费用太高。创建一个品牌的费用在这个“信息爆炸”的年代已经非常高昂，并且只是开始，品牌的维护费用更会让人咋舌。需要多言的是，一个品牌的出现与成功，除了不易与艰难外，还带有一定程度的偶然性。 　　对于单一品牌策略，优点就是品牌延伸可以节约大量的传播费用，并且通过已取得阶段成功所建立品牌，向其它品类延伸，新品类产品可以快速获得消费者的认可。比如说，百事可乐在中国市场受到年轻消费群体的高度认可，那么其延伸的百事运动系列产品，很快、很容易就得到了消费群体的认可，等于说百事公司在运动用品市场又“多”了一个极具高度、影响力的品牌。单一品牌策略不利的地方，就是多品牌所能有效规避的“连带效应”，比如说百事运动系列产品出现质量问题，消费者也会对百事可乐产生怀疑；另外品牌延伸必产生品牌形象模糊，比方说，消费者无法具体说出海尔是什么？是其赖于起家的冰箱？还是洗衣机、空调、电脑？还是金融？特别对于品牌消费非常敏感的行业，品牌形象的模糊，会带来巨大的品牌损伤。对于一家具体公司而言，单一品牌策略还可以保证把所有的投向品牌的资源都投入到一个品牌中来，注重该品牌的维护与管理，内外部的资源的集合保证了品牌成长。 　　多品牌与单一品牌策略并无优劣，关键在于操作。 　　达利的品牌操作是否存在一些不当之处？ 　　 　　达利自2002年到2005年从派类食品、薯片到饼干（好吃点），2007年进军凉茶、八宝粥、花生牛奶、杏仁露、优先乳、蜂蜜绿茶、冰红茶、果粒橙等六大品类，尽管品类众多，但是达利始终还是在休闲食品、饮料这个“大食品”行业里经营。达利的单一品牌策略虽然没有从运动鞋延伸到运动服装那样自然，但是其旗下各个品类产品之间的关联性非常强，品牌延伸只会产生极其微弱的品牌模糊，不会带来任何品牌损伤及不好的联想。达利很容易利用优质食品制造商来统一达利所采用的单一品牌。单一品牌策略不仅是可以节约巨额的新品牌创立支出，更重要的是，它可以利用达利在派类食品所建立的品类地位来快速获得消费者的认可与认知，引导消费，并借助适当的品牌延伸的广告宣传（不启用新代言人），来维护、提升品牌。这个大有领袖中国企业的海尔集团，直到不久前才创立另外一个高端品牌，先前，其旗下的任何产品，都是打上海尔的商标。白色家电（冰箱、洗衣机、空调）、黑色家电（彩电、AV产品等）、电脑、手机、数码产品及小家电等等，虽然它们不是界限清晰的家电行业，但是在“电器”这样一个统一的认识下，消费者很容易产生认可，并且从其冰箱及优质服务，让消费者对其它品类的“电器”也产生认可。海尔品牌并不会产生严重的品牌模糊及不好的品牌联想。至于海尔把品牌运用于地产、医药、金融，品牌模糊及损伤则无法避免。 　　同理，达利园派类食品、“达利园”暑片、饼干，达利园绿茶等等，对于消费者来说，是非常自然的一个食品品牌，它旗下拥有丰富的产品线。 　　康师傅与统一这两家来自台湾的企业，实力雄厚、业绩骄人，在中国食品、饮料行业呼风唤雨，但是至目前为止，仍采用单一品牌策略。康师傅几年前由方