强化质量管控创建放心医院 2013年11月.pptVIP

中国石油中心医院是伴随着中国石油工业发展成长起来的医疗卫生机构。 始建于1974年，原为管道局职工医院。 1994年更名为中国石油天然气集团公司中心医院。 综合三甲医院（1995年） 承担临床医疗、教学、科研职能 承担企业员工健康保健和健康管理职能 河北医科大学石油临床医学院 中国石油职业卫生技术服务中心 中国石油突发公共卫生事件应急救援中心 中国石油医疗远程会诊中心 中国石油扶贫援藏医疗支撑单位 中国石油卫生系列高级职称评审委员会主任委员单位 中华预防医学会石油系统分会主任委员单位 河北省医院协会副主任委员单位 中国企业医院协会副主任委员单位 注册床位818张。 年门诊量75万人次，出院患者1.6万人次。 医院设有52个临床医技科室。 员工 1441 人。 卫生专业技术人员 1155 人。 高级职称 202 人。 硕士以上学历 184 人。 第四周期百姓放心医院分工和自评结果 一、建立并完善三级质量管理体系 建立健全医院、科室个人三级质控网络（2006年）。 明确院长是医院质量管理第一责任人。 科主任是科室质量管理第一责任人。 明确各级质控管理职责。 常务副院长具体分管质量工作。 全面质量管理，全过程控制、全员参与。 二、打造医疗安全长城工程 打造医疗质量长城工程，打开质量管理工作局面 每季度全面医疗质量检查、专项环节质量检查 每半年基础质量培训、检查、考核 开展QC小组活动，推进持续质量改进 自1999年开展QC活动 ，进行质量改进共120项，其中获得奖项51项。9项获全国、省部级奖项，42项获企业奖项。 三、联合质量检查与通报 建立了质控、医政、护理、院感、门急诊、物价、医保、病案8个职能部门的联合督查机制。 每季度质控会，全面通报检查结果。 重点点评分析会，总结医疗质量存在的问题，分析产生问题的原因和经验教训，提出整改要求。 委员会是在医院中履行参谋、管理职能的一组人，主要职能为针对某项或某类工作进行研讨、审批和决策、监管，是一种跨部门的虚拟组织结构，是集体管理的一种重要的组织形式。 工作宗旨：以员工、患者和医院整体利益为中心，就医院建设发展中存在的关键、重点和难点问题，特别是涉及质量与安全的问题，在主任委员的主持下，进行集体讨论、决策和监管。为医院党政领导班子的决策提供依据，支持并监督相关职能部门的工作。 36个委员会 集体判断。有利于集思广益，能够代表大多数人的利益，制定政策更容易从实际出发，更可行。 增进激励。有利于激发与调动更多人员、特别是专业技术人员参与管理的积极性，发挥参与管理的优势。 制约权力。委员会做出的决策都是经过集体讨论并通过的，有利于避免权力过分集中，避免一人武断决策。 改善协调。因为委员会在讨论或决策某一问题时，本身就是一种很好的沟通，自然地起到改善协调作用 加强协作。委员会的工作可以涉及多个部门的工作，能够加强部门之间的协作与沟通。 有利执行。委员会的工作和决议，易被群众理解和接受，相对容易贯彻执行。 效率比较低。 有时成本高。 会产生折衷性决策。 责任不明。 慎重考虑某项工作是否采取委员会形式。申请与废止。 慎重确定委员会的职责权限范围。 慎重遴选委员会成员。人员构成兼顾管理、专业、沟通能力。委员不一定德高望重，但必须责任心强。 慎重确定重点项目、重点指标。可行、可操作。 慎重决议。一般须通过领导班子/院长同意后执行。 五、薄弱环节质量管理 建立医院内审员队伍，开展日常评审，每周向院长汇报一次，找出重点系统问题，重点整改。 完善患者转科流程、改进急诊患者输血流程、优化术中输血流程、改进住院患者早期康复治疗、规范抢救车管理 U阶段——根本原因分析 S阶段——选择流程改进方案 调整转科控制程序，医生梳理医嘱后即可转科，护士取药退药可延迟进行。 信息科授权，急诊时间可接收常规检验标本；检验科接收到标本即点“执行”。 转科程序控制取消对病理申请医嘱的控制。 P阶段——计划阶段 D阶段——实施阶段 临床科室 患者转科时实施病情评估，履行知情同意，对于危重患者书面知情同意，病历随患者及时转到转入科室。 按优化的程序操作。 信息科 优化转科程序。 授权检验科急诊时间可接收常规检验标本。 医技科室 接收标本及为患者进行检查后及时完成电子病历操作，不能提前或延迟进行操作。 C阶段——检查阶段 通过数据收集显示，患者转科操作10分钟内能够完成。A阶段——处理阶段 制定患者转科流程 修订《转科制度》 制定缺陷管理办法、医疗质量监测报告制度、医疗风险防范与控制管理规定、医疗不良事件投诉处理制度，明确不良事件报告流程和规范。 对投诉缺陷、自查缺陷和鉴定缺陷给予明确划分。 定义缺陷轻、中、重度标准。 鼓励自查、自报、整改缺陷，调动科室和基层质控组织的积极性。 七、质量管理在院内网的交流与留