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浅析应收账款管理中内部控制流程 　　［摘 要］笔者结合自己的工作经验和工作中的体会,从实务的角度阐述了在应收账款管理中需要关注的内部控制的要点,以及如何保证内控流程的完整和通畅。 　　［关键词］应收账款；内部控制；流程；管理；评价 　　［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0091-01 　　 　　应收账款是核算企业因销售商品、材料、提供劳务等应向购货单位收取的款项,以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票等。应收账款的形成,其实质就是一种赊销。如果一个公司全部采用现款销售,将会失去一大批的客户,销售额将会明显降低；反之,允许客户赊销,可以增加公司的业务量,提高公司的销售额。但赊销也存在较大风险,如果公司一味追求销售额而又疏于对应收账款的管理,首先会导致应收账款收不回来形成坏账,其次应收账款收回周期较长,等于公司是自己在垫资,将会形成较高的资金成本。 　　所以,应收账款的主要风险在于如何能够将应收账款安全快速地收回。为了控制应收账款这方面的风险,只有加强应收账款管理的内部控制。笔者结合自己的工作经验,重点讨论在应收账款的管理中如何设置内控节点以保证应收账款安全快速地收回。 　　 　　1 应收账款管理中的关注事项 　　 　　首先,为了加强应收账款的管理,必须得到公司最高管理层的高度重视和大力支持。以本公司为例,具体做法是成立以公司总经理挂帅的应收账款管理小组。下辖具体应收账款责任人、财务部应收账款会计、信用管理部。具体责任人负责申请出具发票、收款；财务部应收账款会计负责应收账款的跟踪、分析和考核；信用管理部负责客户的信用调查和管理。这样做的结果是：从应收账款准备、形成到收回的整个流程中,都有相关人员各司其职,从而保证应收账款能够快速安全地收回。管理小组采取每周开会的形式,对存在的问题进行综合解决,降低了沟通成本。 　　其次,为了加强应收账款的管理,必须建立一个简明、有效、低廉的考核机制。否则,会无限加大信用管理部的压力。信用管理部如果从紧管理,必然导致客户流失,业务萎缩；信用管理部如从松管理,必然会导致应收账款的坏账风险。所谓有效、低廉的考核机制,笔者认为是直接同责任人的经济利益挂钩,做到规则简明、有奖有罚,赏罚有据、赏罚有度。这就需要分析公司应收账款的回收周期,回收周期的延长而产生的机会成本、管理成本,从而制定出切合实际的奖励措施。 　　最后,为了加强应收账款的管理,必须理顺应收账款管理中内部控制的流程。如果说前面两点是应收账款管理的基础,那么保证流程的有序建立和通畅是前面两点内容的具体实现,否则很可能导致应收账款管理制度流于形式和空谈。从笔者的实际工作来看,应收账款内控流程分为两步：一是应收账款的形成和回收流程；二是应收账款的考核流程。 　　 　　2 应收账款管理措施 　　 　　（1）应收账款的形成和回收流程。从应收账款的形成流程看,按时间段分为三个阶段：准备阶段、形成阶段、管理阶段。每个阶段都有其自身的特色,需要采取相应的管理措施。 　　首先,应收账款的准备阶段,是信用管理部的职责。主要是对客户和经济业务有一个初步评价。 　　信用管理部应参与合同评审，在评审过程中收集客户的相关资料，对客户做一个信用初步调查和评价，并建立台账。比如,信用管理部在合同评审后,应收账款形成前,需要收集客户的营业执照的资料,以了解该客户的经营范围和注册资金,因为注册资金代表一个公司的经济实力；需要收集客户在银行的信用等级,以了解该客户的诚信度；如果是老客户,那么需要收集同该客户以前的交易记录,以了解该客户的诚信度；需要收集客户的资质资料,以了解该客户在他们各自行业的地位；另外,还可以通过对该客户网站的访问,通过网络上其他渠道的查阅,尽可能地了解该客户的详细资料；如果是上市公司,甚至可以通过公开渠道获得该客户的财务报表和其他更为详尽的资料。 　　其次,应收账款形成阶段,是相关责任人和信用管理部的职责,关注业务责任人申请出票和信用管理部对该申请的审核。笔者所在单位的做法是,业务责任人在提交出票申请的同时需要提交一份“应收账款管理书”,其实这是一份对应收账款收回的承诺书,这也是对应收账款能够顺利实行考核的管理书。在管理书中,有该应收账款的申请金额、申请时间和对应的经济业务。信用管理部根据对该客户的信用初评在该管理书上给出一个应收账款的收回周期,如果对该客户的信用等级判定较低,可以要求收回周期为零,即先付款、后出票。 　　最后,应收账款的管理阶段,是应收账款管理会计的职责。主要是将管理书归档用于后期管理和考核。所以,这一阶段也是应收账款管理中的第二个流程,即应收账款的考核流程。 　　（2）应收账款的考核流程。笔者在工作中,将应收账款设置了几个时间节点,