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浅析建筑工程成本控制和管理相关问题 　　摘要：在现代建筑工程中，成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。建筑市场竞争越来越激烈，工程成本的控制，直接维系和制约着企业的发展。加强成本费用的管理和核算，是核算的主要任务之一。本文结合作者实际工作经验，对工程成本控制与期间费用的核算进行了详细分析，以供参考。 　　关键词：建筑工程；成本控制；费用核算；管理 　　一、工程成本控制的基本原则 　　1．效益原则。实施成本控制的根本目的，是要取得良好的经济效益。在实际施工过程中，建设单位通常对工程质量和工期有比较严格的要求。在成本与质量、工期发生矛盾时，工程项目部往往会抓质量、抢工期，忽视成本控制，这就难以实现经济效益和社会效益统一的目标。因此，项目部应正确处理质量、工期、成本之间的关系，决不能顾此失彼，不借代价，不计成本。对施工过程中有关工程量增加、设计变更等情况，应及时做好现场签证及索赔工作，以保证项目每笔支出都有相应的收入。 　　2．全面性原则。工程成本管理是一项综合性的管理，工程施工的各个环节都直接或间接地对工程成本产生一定的影响。成本控制必须坚持全面性的原则，全面性原则包括两个方面：一是全员参与成本控制。凡是与成本形成有关的人员都对成本控制承担相应的责任，要做到这一点，需要对成本指标进行层层分解，落实到人，并与其工资奖金挂钩，有奖有罚；二是全过程的控制。从施工准备、施工过程、竣工验收、工程保修，每个环节都应该是成本控制的对象，每一项业务都应该纳入成本控制的范畴，从各个方面堵塞漏洞，杜绝浪费。 　　3．责权利相结合的原则。要实现成本控制的目标，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。有责无权，不能履行所承担的责任；有责无利，缺乏履行责任的动力。只有坚持责权利相结合，才能充分发挥成本控制的作用。 　　二、工程成本控制的程序 　　1．制定成本控制标准。成本控制标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本控制和成本考核的依据。成本控制的标准可根据成本形成的不同阶段和成本控制的不同对象确定。工程项目部应以各种定额和费用开支标准为成本控制的数量标准，把降低成本的要求与定额管理工作结合起来。 　　2．执行标准。执行标准就是对成本形成的过程进行具体的监督，项目经理应根据各项成本指标，控制有关费用开支和资源消耗情况，实施增产节约的措施，保证成本计划的完成。 　　3．揭示偏差。根据控制标准和实际执行情况，揭示实际成本脱离控制标准的差异程度，分析造成差异的原因和责任，组织力量及时纠正不利差异，提出降低成本的措施。 　　三、工程成本控制的方法 　　1．制度控制。制度控制是企业管理层对工程成本实施的总体控制，它规定了成本控制的方法及内容，使工程项目的成本控制有章可循。制度控制是克服项目“以包代管”的有效手段，是企业行使监督、检查、协调及服务职能的依据和前提，如企业为控制项目机械使用费支出制定的《机械设备租赁管理办法》、为控制人工费成本制定的《劳务工作管理办法》等。 　　2．定额控制。为了控制工程成本，企业除了掌握国家统一 　　的建筑安装工程定额外，还必须有完善的内部定额。内部定额 　　应以国家统一的定额为基础，结合现行的质量标准、安全操作 　　规程、施工条件等编制。内部定额应作为编制施工预算、工长签 　　发施工任务书、控制考核工效及材料消耗的依据。 　　3．合同控制。合同控制是企业实施成本控制的一个重要方面，主要有以下三种形式：（1）项目经理部与公司之间的内部经济技术承包合同。该合同由公司与项目经理部签订，主要包括工程项目的承包方式、承包内容、双方的责任与权限、考核与奖惩办法等内容。合同对项目经理部的成本指标、成本降低额、成本降低率等指标作了具体规定，是项目经理部实施成本控制的主要目标。（2）项目经理部与公司有关职能部门之间的专业管理合同。实施项目承包后，产生了企业与项目两个层次的分离。为了充分发挥项目经理部和企业各职能部门的积极性和专业优势，二者之间有必要签订横向经济合同，明确各自的权利与义务，解决项目经理部与各职能部门监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调的关系，促使职能部门发挥专业优势，协助项目部控制相关费用的支出，确保项目成本指标的实现。（3）项目经理与项目成员之间的岗位责任合同。项目部每个成员工作质量的好坏，都会直接或间接地对项目成本产生影响。项目经理与项目成员之间签订合同，可激励各成员在各自的岗位上尽职尽责地工作，分担项目经理的工作压力，体现出项目集体承包、利益共享、风险共担的特色。 　　以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面。上至企业的决策者，下到各个班组或个人，并涉及到企业有关职能部门有关人员均对项目的成本控制负有责任，体现了成本控制的全面性原则。