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浅析施工项目内部合同管理 　　 摘 要:施工项目的性质,决定了施工企业的内部经营必须严格遵守规范的合同管理,把中标合同的各项指标和应实现的效益在内部承包合同中加以明确。在强化管理的基础上充分调动施工单位的积极性,最终完成施工项目,实现项目的最大效益。 　　 关键词:施工项目;施工企业;合同管理;内部管理 　　工程项目的合同管理是对工程合同的签订、履行、变更和解除进行监督、检查的考核。随着《中华人民共和国建筑法》和《中华人民共和国招标投标法》的颁布实施,使我国的建筑市场已经走上规范化、法制化的道路,也为施工企业的发展创造了良好的外部环境。施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并取得利润,只有苦练内功、加强内部管理。 　　 一、加强施工合同管理的意义、作用 　　施工合同是工程建设的主要合同,是工程项目进行质量、进度、投资控制的主要依据,也是施工企业依法保护自身合法权益的保证,对于施工项目的管理具有重要作用。 　　 (1)明确建设单位和施工企业在施工中的权力和义务。施工合同一经签订,即具有法律效力。施工合同明确了建设单位(发包方)和施工企业(承包方)在工程合同中的权力和义务,是双方在履行合同中的行为准则。双方应认真履行各自的义务,任何一方违反合同规定的内容,都必须承担相应的法律责任。因此,在签订合同的过程中,必须遵守国家的法律、法规,坚持平等互利、协商一致的原则。 　　 (2)有利于对工程项目施工的管理。合同当事人(发包方和承包方)对工程项目施工的管理应以合同为依据。同时,施工合同也是有关的国家机关、金融机构对工程施工进行监督和管理的重要依据。 　　 (3)有利于建筑市场的培育和发展。在市场经济条件下,合同是维系市场运转的主要因素。因此,培育和发展建筑市场,首先要培育合同意识。推行项目法人责任制、实行招标投标制和工程监理制都是以施工合同为基础的。 　　 二、以中标合同为基础进行合同管理 　　 2.1工程结算是施工合同管理的重要环节,是资金管理的具体表现形式。建筑安装工程的特点是:专业类别多、技术复杂,周期长、风险大。针对这些特点,在每月的进度款结算中,合同管理人员必须吃透合同条款,了解各工程项目在合同报价中的归项,熟悉当月完成的工程项目,与技术、生产部门配合,准确计算出所完成的实物工作量,并将之反映在付款申请书(即统计报表)上。要由责任心强的人负责结算工作。经常与监理工程师及业主进行沟通,耐心、细致地解释各项目工程量的由来并提供完整的原始资料,以保证完成的工程量反映在统计报表上。在业主开据出价款结算单后,及时统计出本月资金结算情况,包括预付款、质保金及各项扣款情况。 　　 2.2加强合同变更管理、解决好合同纠纷合同实施过程中,经常会发生各种相对原合同条件的变化,而任何承包合同都不可能包括实施过程中的所有变化,因此出现变更是不可避免的。为了防止合同实施出现混乱,施工企业应做好各项合同变更的原始记录,并及时取得监理工程师的签认,依法维护施工企业的合法利益。 　　 (1)要加强合同观念,牢固树立合同意识,把合同履行的每个过程纳入合同管理的重点,使合同管理在整个工程施工中起到总控作用。 　　 (2)要求各相关部门及下级单位、特别是生产部门,必须熟悉合同条款及包含的施工项目。对于出现的合同变更项目,立即向监理工程师打立项申请报告,待批准后组织实施。对于紧急变更项目,施工完后要及时取得监理工程师的签字认可。 　　 (3)各级部门都要熟悉了解合同,形成一个由上至下的合同管理网络,另外要求合同管理人员熟悉施工现场,适时地与施工管理人员取得联系,力争从施工现场取得第一手详细资料。 　　 (4)工程实施过程中做好原始资料的现场记录,特别是做好日常工作记录,对于合同变更的文件、往来信函、各项纪要、工程照片等要保存完整、准确。 　　 (5)做好工程资料的管理归档工作,对于合同履行过程中的所有原始资料,必须条理化、清晰化,要由专人负责此项工作,待工程项目竣工并结算完毕后及时移交给业主。 　　 (6)对合同履行过程中的每一项争议,应该积极主动地与监理工程师进行协商、谈判。依据合同条款耐心细致地阐明我方的思路及想法,使问题得到圆满解决。 　　 三、控制内部成本价 　　 目标责任成本管理的关键在于确定合理的目标成本、落实责任,要在内部合同上明确各部门的分工和责任,避免管理部门之间由于分工不清导致推卸责任。控制内部成本价要从以下几方面入手: 　　 (1)模拟市场核算,核算出内部成本和内部利润,层层分解落实,并成为各自的目标成本和目标利润。 　　 (2)实行成本否决,完不成目标成本的扣发全部奖金和岗级工资。 　　 (3)联利计酬、重奖重罚,把成本管理的权利和责任交给全体职工,形成“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”。