柳传志：我是挨过饿又吃到红烧肉的.doc

我们注意到，就是一个企业如果要取得初步的成功，比如进入到一个中型企业，进入一个“未来之星”，被评选上，这个我想靠他有一个好的产品，一个好的盈利模式，一个好的运营，这个就可以做到。但是要做到特别成功，持续发展，变成一个长久的企业，我觉得呢，可能到最根本的，是要靠企业家的这个人本身的品质，我觉得这是最根本的了。因为我们自己也在做投资，所以在反复分析什么样的企业能够真正做得长久，能够真正做大。在我自己感到企业家的这个品质里面，要做一个成功的一个企业家，这个要真正把企业做强做大的话呢，我觉得有三条很重要，一个是目标要明确，然后呢意志要坚定，这个我想大家都能理解，就是在成功的企业家的过程当中，没有一个是不受到挫折的，这里面确实要走很多弯路，要跌跌碰碰，我把这个放在第一条，就是因为我1984年成长的时候，正是中国计划经济向市场经济过渡的时候，那个时候的企业遇到很多今天的企业没有遇到的难题，在那种情况下能够坚持下来，在后来的竞争中能够坚持下来，我觉得呢，目标明确，意志坚定，应该是这个企业家要做大做好企业家的第一条标准，第一条，不是标准吧，一个必然条件。 第二条就是企业家的学习能力，因为这个学习能力就是说我们做的事情环境不停在变，我们要不停调整自己的战略，在这种情况下，就是学习能力是要很强的，我觉得这个学习能力呢，在30%，应该说是处于从书本上得到的，更多的一部分应该是从自己的实践中得到的，这个联想的企业都有这种习惯就是要每打一个胜仗一个败仗都要重新研究一把，当时是什么条件打赢了，因为每每人们都有这样的习惯，打一次胜仗以后，以为以后一定胜利，其实边界条件不一样了未必如此，打了败仗也要认真研究，也要从同行打的胜仗败仗当中得到启示，这个是学习能力的一种表现。比如联想1994、1995年的时候，当时跟外国企业竞争很激烈，我们只占中国市场份额百分之二点几，后来2001年占到中国市场份额的30%左右，这个之中其实有一条是我们向电视机同行学到的，就是在关于产品技术的问题，就是在当时呢，这个政府领导也好，行业的要求我们的发展核心技术，其实在当时的联想是没有能力，也没有这个资金能力和这个技术积累去直接向核心技术冲击的，但是呢我们发展了所谓叫产品技术，就是把成熟的技术用在这个市场需求的产品上解决问题，这个是怎么说呢?从同行中学到的呢?因为在电视机、彩电，在九十年代上半届的时候，中国人用的彩电大多数都是日本的，而日本的电视机呢，由于日本国内的电网电压比较稳定，所以电视机的电源部分用不着做得多么精致，整个就够用了。但是中国的电网电压呢，他这个飘浮比较大，从一百多伏到三百多伏，这种情况下中国电视机厂家就把这部分进行改装，这其实就是很成熟的技术，但是用了以后，电视机的效果马上就好了很多，但是这个给了我们很大的启发。 1997年的时候，互联网开始以后，大家都说用这个电脑上网，实际上个人上网非常困难，为什么呢?是因为你要想上网的话，你要买电脑，你要把盖子打开，然后往里装一个，自己去插一个卡，自己再装一个软件，还要到电信机关登记，所以说实际上上网是很困难的事情，但是联想做了一个机器叫做一键上网，买我们的机器以后按一个键就可以上网，这没有什么高难度的事情，就这一项使得联想的市场份额提高了将近7%，就这一项。后来联想就不断地推出了什么“一键恢复”这样的技术，就是这个电脑这个系统乱了以后，按一个键就可以恢复，像这些东西呢，实际上就是从实践中，向同行学习来的。因此我觉得一个企业家本身的学习能力是应该是特别要注意的。而在学习能力之中，更多的是检查自己在这个过程中，在有一件事没有做好，到底本身的原因是什么，埋怨环境其实是没有意义的。 第三条我觉得作为一个企业家，要想把企业做大做好的话，这个情商还是要高的，就是确实要有很宽阔的胸怀，要能很好地容忍、用人，能够让利，能够严格要求自己，以身作则，才能使企业的文化很好地建立起来。就是大家知道，由于经济危机的导火索，加上某些原因，联想集团，就是我们做电脑的这一块业务出现了大的亏损，亏了二亿六千多万美元，这个时候我们做了组织架构的调整，当时国际董事对于中国人在这种困难的情况下担任董事提出了质疑，主要认为国际CEO走了以后，他身边带的骨干会不会走，这个提出很大的质疑，事实的结果，是自从这一个转折点以后，联想的业绩就大幅攀升，开始有大亏损，下一个季度打平，跟着开始比较大规模的盈利。其中表面的原因，是制定了一条很正确的战略，就是我们应该保哪一块，市场份额应该占哪一块，等等等等。这个我就不多说了。 那么为什么没有像原来那个国际董事们预料的，他们担心的这些国际骨干会走呢?一个重要的原因，实际上就是这个杨元庆就是用建班子的方法，在他周围建了一个9个人的领导核心集体，有4个外国人，有4个中国人。当然这个当时营业额直掉的时候，你说这些外国同事，他们就这么有信心?我