沈阳辉煌公司的职业化管理风波(个人案例).doc

 PAGE \* MERGEFORMAT 5 沈阳辉煌公司的职业化管理风波 摘 要：本文描述了沈阳辉煌公司这一家族制企业在进行二次创业时由于受到管理体制的制约，拟引入职业化管理，但由于家族成员过于注重眼前利益，不理解改革，公私混淆，阻挠改革进程，与新引进人员之间矛盾重重，最终总经理不堪家族重压，放弃改革。本文通过对这一过程的描述，启发读者对家族制企业管理方式的思考，以及家族企业是否应该、应该如何、应该何时引入职业化管理方式的思考。 关键词：家族制企业；职业化管理；改革 0 引言 都说“清官难断家务事”，这句话用在此时的任总身上真是再合适不过了——当“家务事”与“公务事”参杂在一起，即使作为辉煌公司的总经理，任总仍是一筹莫展，对于辉煌公司这个家族制企业来说，“家族式管理”与“职业化管理”的选择实在一个很难逾越的困境吧！ 1 白手起家 沈阳辉煌公司的创始人任总，是一个务实肯干的人。1990 年开始白手创业，由小商小贩做起，为浙江广华塑胶有限公司的多种 PVC 产品做代理。时逢中国大力倡导节能、环保的政策导向，PVC 管材凭借重量轻、耐腐蚀、寿命长、能够有效降低排水噪音、造价低、性价比高的特点逐步取代了原先在工程中主要应用的陶土管，铁管等，广泛应用在农村城市化建设、住宅建造、供热系统改造、城乡水供应和污水处理系统，以及农耕建设中。而浙江广华塑胶有限公司地处全国 PVC 产品生产的主要集散地——浙江黄岩，其产品种类繁多，物美价廉，信誉上乘，任总负责的就是广华公司产品在东北地区的销售工作。借助广华公司的优势，任总逐渐在东北开拓出了一方市场，并随着市场的扩大，广华公司一度出现货品供不应求的局面。在这样的条件下，广华公司为了巩固东北市场，保证及时供货，降低从黄岩到东北的产品运输成本，与任总合作，由广华公司提供设备、技术，任总自筹资金、场地、生产车间，于 2000 年正式成立“辉煌”公司。这样，沈阳辉煌公司由一个销售代理起家，发展为一所生产企业，但产品研发部分还在广华公司。 辉煌公司自创建以来，所有权与经营权高度统一，组织结构图如图 1 所示，其核心成???一直由任总，任总的妻子——宁总，以及双方的亲属组成。宁总担任公司副总经理，兼销售经理，负责销售部的工作。这是一位既肯吃苦又很能干的女人，公司刚起步的时候，条件艰苦，连宁总也骑自行车拜访客户，经过几年的摸爬滚打，在业界取得了良好的声誉，沈阳绝大部分的工程客户都是宁总一手建立起来的。此外，公司财务部部长由任总的姐姐担任；供应部部长是宁总的侄子；质检科科长是宁总的姐姐；三个车间的主任均是任总、宁总的弟弟、弟媳、姐夫；在公司创办初期，生产厂长由广华公司派人担任，后由任总的舅舅代管；整个公司只有办公室主任实行聘任制，但该岗位职大权轻，夹于家族之间举步维艰，成为虚职，多位办公室主任走马灯似的频繁更换，且多为主动辞职。 创业初期，辉煌公司同绝大部分家族企业一样，充分发挥了家族企业的优势：首先，企业的主要管理者都是家族成员，在任总的率领下，为了家族利益，员工之间相互信任，团结奋斗，具有较强的凝聚力，不需要委托代理，降低了企业的监督成本；其次，公司的决策效率高，任总根据市场信息自主决策，程序简单，执行力强；再次，家族成员以厂为家，对于加班加点没有任何抱怨，不计报酬地拼命工作，多年来销售旺季一直执行早七晚六的作息时间；还有就是公司的信息安全，家族成员在创业初期一心一意为公司发展而奋斗，没有主动泄密现象。在公司发展中，不时有任总或其亲属的亲戚、朋友、同学、战友、同事等通过不同渠道进入公司，这使得辉煌公司更趋于泛家族化的趋势。 2 发展瓶颈 随着公司的不断发展，广华公司慢慢退出了生产管理，辉煌公司泛家族化的趋势越来越严重。同时，随着业务的扩展，以争抢库存、赊货销售、货款管理为主线的家族内“业务矛盾”开始显现，并不时地同“家庭矛盾”搅在一起，互相激化，愈演愈烈，明争暗斗层出不穷。 供应部部长宁强是宁总的亲戚，负责公司物流。宁强是宁总从农村带来的，开始在公司当搬运工，后当司机对外送货。随着公司的发展，逐步开始负责公司的订货、发货事宜。宁强认为他能有今天，完全是宁总的栽培。因此，为了报答宁总，宁强总是在发货时先安排宁总的货物，其他人员的订货即使先于宁总也必须在保证宁总货物足额发出后才能拿到订货。所以每到销售旺季，其他人员总感到货物不够卖，但仓库里却总还有宁强为宁总预留的库存。 销售方面，现有的销售人员大都是老板的亲属或朋友，虽然公司原则上不允许赊货销售，但由于拥有特权，他们经常赊货给自己的客户。宁总每年的销售额最多，占公司总额的 60~80%，可宁总的应收账款也最多，有时达到 1000余万元。任总的侄子任锋也是公司的销售员，每年销售额能达到 500 余万元，客户主要是代理商，按公司规定，代理商绝不