知识创新型企业野中郁次郎.doc

 PAGE \* MERGEFORMAT 8 标题：知识创新型企业 （关键字：隐性知识、显性知识、知识管理、知识转换、知识创新型企业、日本管理方式） 作者简介 野中郁次郎（Ikujiro nonaka）：日本先进科学与技术研究所知识科学研究生院的第一任院长，东京一桥大学创新研究所教授、前任主任。他是《组织科学》杂志的高级编辑，该杂志是管理科学研究所创办的一本国际性期刊。野中教授发表了大量学术论文，也是《知识创造企业》一书的作者之一。该书被美国出版协会和专业学术出版部门评选为商业管理领域的年度最佳书籍。他最近被授予加州大学伯克利分校汉斯商学院的首位施乐杰出知识学教授。 内容提要 在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。然而，很少有管理者能够真正了解知识创新型企业的内涵，更不用说进行管理了。 日本组织学家野中郁次郎认为，造成这种状况的原因是，在知识定义和知识发掘方面，西方管理者大多见识狭隘，他们坚信“硬”（可计量的）数据才是唯一有用的知识，而企业不过是一台“处理信息”的机器。 但是，对知识及其在企业中的作用还存在着另一种理解。这种理解在诸如本田、佳能、松下、夏普等成功的日本企业中最为普遍。这些企业的管理者们认识到，知识创新并不是对客观信息进行简单的“加工处理”，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感。开发这类知识，通常需要采取标语、隐喻和象征等“软”形式，它们是持续创新必不可少的工具。 为什么日本企业在隐形知识的创造方面非常成功呢？原因很复杂。不过，管理者们需要吸取的教训却很简单：正如世界各地的制造商向日本学习制造技术一样，任何想具备知识竞争力的企业，也必须向日本学习知识创新技术。通过引用日本先进企业的生动案例，野中提出了关于知识创新型企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的崭新思路。 在一个“不确定”是惟一可确定之因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。当原有的市场开始衰弱、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰速度飞快的时候，只有那些持续创??新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。这种企业就是知识创新型企业，这种企业的核心任务就是持续创新。 然而，尽管人们对“脑力”和“智力资本”有过深入的讨论，却仍然很少有管理者能够真正了解知识创新型企业的内涵，更不用说进行管理了，原因在于他们对知识定义和知识发掘存在误解。 从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到赫尔伯特·西蒙（Herbert Simon），西方传统管理体系一直把组织当作一种“信息处理”机器。根据这一观点，只有正式的、系统化的东西（硬的或可计量的数据、编好的程序以及放之四海而皆准的原理）才是惟一有用的知识；相应地，用来评价新知识价值的关键指标也是硬的、可计量的，如效率提高、成本降低、投资回报增加等等。 但是，对知识及其在企业中的作用还存在着另一种理解。这种理解在诸如本田、佳能、松下、NEC、夏普、花王等成功的日本企业中最为普遍。这些声誉卓著的企业有一个共同的特点，那就是都能迅速响应顾客需求和开拓市场，能够迅速开发新产品和掌握关键技术。它们成功的要诀在于其管理知识创新的独特方式。 对西方管理者来说，这种独特的日本方式常常是怪诞而不可理喻的。请看下面的例子： ● “汽车进化论”这个口号怎么会演变成一个对新车设计有意义的概念？然而，正是这一口号导致了本田“城市”（Honda City,本田公司新一代城市轿车）的诞生。 ● 啤酒和家用复印机有何类似之处？然而，正是这一类比使佳能在“迷你”复印机设计上取得根本性突破，进而开创了家用复印机市场，成功地使佳能从不景气的照相机业务转向利润丰厚的办公自动化业务。 ● 一个像“光电子”（optoelectronics）这样的合成词，能给产品开发人员带来什么启发呢？然而，正是依靠这种方式，夏普公司在定义新技术的新市场、创造“全新产品”方面赢得了很高的声誉，成为彩电。液晶显示器、定制集成电路等业务的佼佼者。 在西方管理者们看来，上面那些口号不是意味深长，而是愚蠢可笑——在广告战中也许还用得上，但绝不可能用于企业的日常运营。 然而事实上，这些口号是知识创新的有效工具。全世界的管理者都已认识到创新能力是企业的无价之宝，但只有上面这些日本企业的总裁们正在管理着这一财富，并以此为企业、员工和客户谋求福利。 日本管理方式的核心在于这一种认识，即知识创新并不是简单地“处理”可观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在这个过程中，关键是员工个人的责任感，以及员工对企业及企业使命的认同感。要想激发员工的责任感，将潜藏的知识融入到实际的技术和产品中，就要求管理者们对形象和符号（如汽车进化理论的口号，家用复印