论孚日集团发展之路.docVIP

论孚日集团发展之路 　　[摘　要]本文通过对孚日集团有限公司的案例分析，得出一个企业的发展不仅仅要靠运气，更多的还应依据市场需求和变化及时迅速地做出正确的决策，尤其对中小企业而言，从以质量为中心到领导者的决策都是企业发展的生命线。 　　[关键词]孚日集团　家纺　质量　品牌　金融危机 　　 　　2009年9月5日，孚日大家纺秋冬新品在上海举行首次SHOW，那便是孚日集团向世界宣布自己传奇的开始。孚日集团起家于镇办小车间，却在仅仅十几年间成为中国最大的家纺生产厂商和出口企业，出口额连续多年进入家纺业前十名；经历金融危机、发达国家对中国纺织品配额限制等多重考验，却如浴火凤凰，更加彰显实力，在日本欧美等国家和地区的市场策马驰骋；面对炙热化竞争，以“海归”之优势，国内市场定位高端，品牌打天下，一举成为2008年北京奥运会毛巾产品特许经营商和2009年第十一届全运会的毛巾产品特许经营商。日前，孚日集团现拥有资产64亿元，员工20000多名，是全国生产规模最大，技术装备水平、产品档次最高，出口创汇最多的家用纺织品公司。孚日集团的发展史，写出了让人惊叹的传奇故事。 　　 　　一、“第一桶金”之不易 　　 　　1988年，由于国内家纺销售回款较慢，拖欠严重，孚日集团开始尝试走外向型经济的路子。由于当时日本的纺织产业萧条，而且中国和日本没有纺织品的出口限制，同时又考虑到公司自身生产水平，高密毛巾厂(孚日集团)的董事长孙日贵便决定去日本“淘金”。拖着装满样品的行李箱，孙日贵和他的同事们便在日本开始了很多发家企业所经历的推销自己的产品。寻找客户并被接受是件“碰壁”的事情，但是凭着山东人坚持不懈的韧劲和不服输的精神，终于和日本的一个异常挑剔的客户――日本内野株式会社签下了第一笔订单。日本客户的挑剔是很出名的，甚至有一点点小刺，小小的毛环高低不一致都是不合格的，所以也让高密毛巾厂吃了不少苦，不断地回去改进产品，验货，再改进。当时的内野株式会社是日本最大的毛巾产品生产及经销企业。在国际上享有盛名，要想得到客户的信赖，质量是首要的，这也为以后孚日集团的??量传承奠定了基础。孚日集团恪守创业时积累的经验，品质第一是企业生存之道，也是其走向辉煌的重要原因。有了订单有了客户，自身建设就被提上日程，1991年到1999年是孚日集团进行内部建设的创业时期。首先做的就是申请通过国际质量体系认证，其次是以补偿贸易方式引进国外先进技术设备，同时解决了客户需求和规模扩大的要求。在此期间，孚日集团进行有规划的内部管理，确立了诚信企业文化，使诚信成为一种生产力，形成了一项巨大的精神资产，发挥了无形的巨大作用，推动企业快速健康发展。 　　 　　二、优质品质占市场 　　 　　孚日集团以与内野株式会社的合作作为踏入日本市场的起跳板。凭借着对内野的信誉品质保证，孚日集团在日本纺织行业开始小有名气。随着产品品质的不断提升，孙日贵的毛巾在日本市场的认可度越来越高。然而，真正让孙日贵在日本树立起威信，是在1997年亚洲金融危机的时候。那时候，日本的经济遭受重创，日元贬值严重，很多厂家纷纷弃约，要求涨价，而孙目贵并没有这样做。山东人讲义气是出了名的，到国外也是一样。孚日集团提出“宁让利不让市场”这么一个口号，按合同履约，没有向对方提出涨价履约的要求，因此在日本市场造成了很大的影响。虽然在当时的金融风暴中，孚目集团损失了眼前的一些利益，但是随后几年的收益证明了孙日贵的决定是正确的。日本客户订单的增加和合作客户的增多就是一个很好的见证。随着在日本家纺市场地位的巩固，到1999年，孚日就成为全国同行业出口量最多的企业。 　　转战欧美市场对于孚日集团来说是一个很大的转折点。2001年11月10日，中国正式加入世贸组织。而在此前的2000年，孙日贵已看到了中国入世的先机，开始进军欧美市场。当年孚日加大投资力度，投入6亿多元资金进行更大规模的技术和设备引进，先后从瑞士、德国、意大利、日本引进最先进的剑杆织机，生产能力空前提高，能生产适应国内外不同需求的家纺产品。这就为2005年欧美取消对中国的纺织品配额做好了打硬仗的准备。当许多国内企业开始走出去的时候，孚日集团已经在欧美市场打好了基础。2002年孚日集团进行了第二次投资25亿元，孚日纺织工业园和毛巾二、三公司建成，以年产5000万打毛巾和2500万米床品、装饰布的规模拉大了与竞争对手之间的差距。公司实现了跨越式的发展，技术装备水平和生产规模远远超过了国内同行业其他企业。2005年1月1日起，欧美取消对中国的纺织品配额。孚日集团的规模扩张为大量的出口额提供了雄厚的后备基础，连续的大投入换来了企业的持续、高速和跨跃式的发展，自成立以来，孚日集团的生产能力平均以每两年翻一番的速度递增，使孚日集团跃居世界同行业前矛和亚洲同行业第一，形成