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论建筑工程项目成本控制中存在问题及对策
论建筑工程项目成本控制中存在问题及对策
我国工程建设项目众多、投资巨大,但是建筑工程项目成本控制方面的研究相对滞后,随着改革开放的不断深化,市场竞争机制逐渐形成,并日趋激烈,建筑企业的利润空间越来越小,生产和管理模式也发生了深刻的变化,对工程项目的成本控制就变得越来越重要。由于工程项目的成本控制是决定市场竞争力的关键,贯穿于项目施工的各个环节和各个方面,因此,项目成本控制就成为企业提高市场竞争力的关键因素,是施工项目管理的核心内容之一。建筑项目成本控制是指项目在施工过程中,对影响建筑项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验。通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。但是,目前建筑施工单位在其项目成本控制中存在着很多不足,导致成本浪费严重。文章笔者就加强项目成本控制中存在的问题及对策谈一点看法。
一、建筑工程项目成本控制中存在的主要问题
(一)设计阶段缺乏对成本的有效控制
设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建筑成本的1.5%~2%,但对工程造价的影响力可达75%以上,特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%。由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短,直接决定人力、物力和财力的投入量。但当前普遍存在因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况。
(二)成本控制体制不严密,责、权、利划分不清
在项目施工过程中,项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。但现行的工程项目成本控制体制,没有很好地将??、权、利三者有机地结合起来,而是简单地将项目成本控制的责任归于某个人。因此,就不可能形成完善的成本控制体系。如某建筑工程项目,因质量问题导致返工,造成了经济损失,但由于职责分工不明确,找不到直接负责人,最终谁也不负责任,只好不了了之。
(三)项目成本意识薄弱
推行项目管理者负责制,可以促使项目管理人员提高成本控制意识,并采取有效措施,不断降低成本,提高企业整体经济效益。但是,项目管理者成本控制意识不强。在项目还礼部门,往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职,但是缺乏全员的成本控制思想。如技术人员只负责技术和工程质量,为保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度,为赶工期而盲目增加施工人员和设备等,这些必然会造成成本增加。项目管理者成本意识比较淡薄,不少施工项目开工前没有编制项目成本计划,即使编制了,也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目管理者关心利润,但是对成本开支的情况较少过问。有的施工单位缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实,如领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,导致成本控制失控,以致出现亏损时找不出问题的关键,更无法“对症下药”,致使企业效益下滑。
(四)缺乏对材料成本有效的制度约束
加强材料费管理,做好材料成本的有效控制非常重要。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料,材料的领用量是仅仅凭经验进行估计,造成材料浪费,甚至工程剩余材料也不退库,缺乏科学的管理制度。
二、建筑工程项目成本控制的对策措施
(一)积极推行限额设计,以有效控制造价
先按项目投资估算控制方案和初步设计概算,再用初步设计概算控制施工图设计和概算,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,使设计优化以降低工程造价。
(二)采取组织措施控制工程成本
组织机构是任何单位或部门的重要执行机关,也是企业正常运行的关键。因此要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确项目经理部、公司及施工队之间职权关系的划分,明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题出现。所以项目经理是项目成本控制的第一责任人,全面组织项目部的成本控制工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营计划部门主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿
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