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论开滦集团投资管理 　　[摘 要]开滦集团投资管理的五条战略举措。 　　[关键词]投资管理　决策　控制 　　 　　开滦集团投资管理的思路是：加强和规范投资的战略管理、项目管理和预算管理；建立投资退出战略，加强投资管理集中度，提高资源使用和管理的效率，防范投资风险。依据该思路，设计了以下五条战略举措： 　　 　　1　加强投资的战略管理 　　 　　投资的战略管理是指对投资项目在未进入前期管理阶段之前的管理工作，主要形式是超前项目库或战略项目库的管理，在这里简称项目库管理，其目的是贯彻发展战略的投资意图，做好各类投资项目的战略性储备。 　　 　　2　规范投资的项目管理 　　 　　对投资项目的决策、实施、竣工与后续评价三个阶段，分别加强规范化管理。 　　 　　2.1　规范项目决策阶段的前期控制 　　2.1.1　严格入库项目可行性研究报告的审批，提高决策质量。重点对项目的战略符合度、国家政策的符合性、投资估算、技术风险、市场风险、经济效益等主要指标进行分析论证。对于可研报告未经批准的项目，不得组织实施，对于项目的经济效益论证，应当建立财务部门和项目实施单位的联签制度。 　　2.1.2　加强项目概算控制，将项目决策具体化。重点对项目概算的准确度进行审核，严格控制项目概算不得超过可研批准的项目估算，否则，或压缩项目概算，或重新论证项目估算，或取消项目投资计划。 　　2.1.3　重视项目前期各种审批手续的办理，为确保投资项目管理的工作质量和效率，建议在相关部门适当充实技术人员和工程造价人员的力量。 　　 　　2.2　规范项目实施阶段的流程控制 　　2.2.1　严格施工图设计和施工图预算的编制，按照概算的要求控制预算。 　　2.2.2　进一步明确投资流程各环节的职责部门，并将相应职责落实到人，避免出现项目实施过程中的脱节现象。包括项目开工前各种报批手续和资料的办理，施工图设计图纸及预算在项目招标、开工前及时提交，进一步规范各部门在项目招标、项目施工、现场管理、竣工验收等方面的管理权限和内容，实行部门内部的项目负责制。 　　2.2.3　项目招标控制。对???标的前期工作进行规范，加大集团外部投标单位的参与比例，逐步减少对集团内部施工单位的评标优惠政策。 　　 　　2.3　规范项目竣工决算及后续评价 　　2.3.1　强化项目的决算审计。在审计部门配备相应的工程预决算审计人员，或由审计部负责统一委托外部审计机构协助审计。 　　2.3.2　强化项目投资制度执行情况审计。对于未按制度要求执行的单位或个人，应当给予必要的处罚。 　　2.3.3　加强项目后评价工作。项目完成并经营一定时间后，项目审批部门或业务主管部门应当组织对项目进行评价和分析，主要依据批准的项目可研报告，分析项目投资是否达到预期效益以及效益增减原因，同时对项目的风险进行评估，为集团公司今后的项目决策提供依据。后评价工作可以采用组织内部专家、外部专家和聘请中介机构几种形式。对于集团公司重点建设项目，应当全部进行项目的后评价；对于一般投资项目，后评价应当保证有一定的覆盖面。 　　 　　2.4　把握好规范项目管理的四个关键 　　2.4.1　严格履行建设流程的各个环节，只有完成上一环节工作后方可转入下一环节。严格按规定的建设程序办理工程项目业务，不得跨越程序办理工程业务。特别是对重大项目的前期工作，严格履行项目建议书、可行性研究报告、初步设计、内部投资预算等工作环节。 　　2.4.2　逐级并严格控制投资金额。项目的初步设计概算以经批准的可行性研究报告的投资估算为最高限额；建设项目的年度内部投资预算支出金额必须依据批准的初步设计概算；施工图预算以批准的初步设计概算为最高限额。不得擅自超越上一程序批准的项目方案和造价实施下一程序。 　　2.4.3　进一步明确项目管理流程各环节的责任主体和职责，落实考核和奖惩制度。不仅要明确投资项目的责任主体，还要按各环节分解落实责任主体及其职责。对投资项目进度、质量、造价等的完成情况，纳入对建设单位经营班子或主要负责人的考核范围，按照投资概算和实际投资完成情况，确定相应的奖惩比例。 　　2.4.4　强化各级财务部门在项目管理流程各环节的职能作用。包括：参与项目决策阶段的经济论证，年度、季度、月份资金预算对投资资金的平衡和控制，项目价款支付前对概预算及合同的审查及控制，编制项目竣工财务决算和资产交付清册等。 　　 　　3　完善投资的预算管理 　　 　　3.1　在编制年度内外部投资预算前，做好申请纳入预算项目的资格审查和效益复核论证。由各级企管部门和集团公司资本运营部分别组织，各级财务部门和项目主办单位参与，按照集团公司当期的战略发展重点，结合年度资金状况，通过效益排队、资金平衡等，在多个申请项目