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论新形势下我国百货业发展创新 　　中国百货业经过几十年的发展，在门店地理位置、区域销售规模、占领农村市场、企业文化、稳定的顾客群和政府支持等方面具备了一些优势等，但是中国传统百货业存在的痼疾，影响了百货企业整体竞争能力的形成。2004年12月11日，中国零售业已经向外资全面开放，外资百货巨头相继会进入中国市场。因此，传统百货企业的股份制改造、百货业规模化、连锁化、信息化发展等成为困惑百货企业的难题，如何在新的市场环境下，通过战略创新、组织创新和制度创新，使传统百货企业完成向现代百货业的蜕变，决定了后WTO时期中国百货业的未来。 　　 　　连锁经营、信息化发展是百货业的必然选择 　　 　　国外的大型百货店大都实行连锁经营。我国传统百货业小规模单店经营、孤军奋战的生存空间已经很小，百货业要想做大做强，由单体经营向连锁经营转变是必然的选择。连锁百货企业通过集中批量采购，从供货方得到价格优惠；通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本同时；依靠其雄厚的财力，进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品研发等活动，从而进一步增强企业竞争力，提高品牌知名度，分享规模效益。 　　百货业连锁经营在效益、效率上都会比单体经营具有相当明显的优势，更有竞争力。从盈利能力来看，连锁百货的平均主营利润率水平低于单体百货，但是连锁百货的净利润率和净资产收益率明显高于单体百货。从成本费用控制能力来看，连锁百货的营业费用率和管理费用率均低于单体百货公司。从资产利用效率来看，连锁百货的资产使用效率高于单体百货。事实上，国内的传统百货已经尝到了连锁经营的甜头，不连锁经营的苦头，连锁经营已经成为传统百货公司实现业态升级的主要手段之一。上海华联商厦股份有限公司自2000年实行百货连锁经营后，目前已拥有5家分店，毛利率为23%，远高于上海百货业的平均水平。2002至2004年间，百货商店连锁化发展有了长足进展，店铺数量稳步增长，经济效益逐步好转，商品统一采购比例逐步增加。未来相当长的一段时间内，连锁化经营将成为百货业发展的主流。 　　百货业连锁经营与信息化发展是密不可分的。国内百货业虽然实行了连锁化发展，但是仍处于尝试和起步阶段，其中外资和台资企业的连锁发展速度明显高于内资企业；百货企业实现区域性连锁较多，全国性百货连锁企业基本没有。实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式，手段是采用高度灵敏的先进的信息化系统。这样的信息化系统可以将企业所需的信息高度有效地集成与集中，从而最大限度地提高商品经营和运行的效率。百货连锁在运作上远远复杂于超市连锁，百货是大量时尚性商品的集合，从规模上来说比较大，资金投入上也较多，管理能力和对市场的把握能力也有很高的要求。连锁只适合大型有实力的百货商场，对大多数中小型百货商店而言，在资金、管理和人才上的缺乏，连锁经营无异于是乌托邦似的幻想。 　　 　　通过兼并重组实现规模化发展 　　 　　近几年，我国大型百货商店被兼并、收购、改造成其他业态的速度加快。2003年商业重大的并购事件的主体几乎全部集中在百货类上市公司中，国内百货业正在酝酿大规模的兼并重组风暴。这种兼并重组的模式主要有： 　　 　　跨行政省区的整合将不断增多 　　上一轮以资源争夺为主的中国零售业格局性重组大都是在同一行政区划内进行的，如上海的百联是在上海市内对四大集团公司的资产整合，重庆商社是在重庆市内对商业资源的整合。因为整合而产生了区域性大型零售业集团，但是全国性的零售航母还没有出现。市场是没有行政区划的，当行政区划内的整合完成之后，必然导致这些企业向区域外的业务扩张，业务的扩张带来了资本的流动，资本的流动必然导致资产的重组和资本的重组。跨行政区划的大型强势企业之间的联合、强弱企业的兼并收购，对中国零售业格局的影响将是重大的，意义也非常深远。 　　 　　扩张性兼并方兴未艾 　　对于诸多百货企业来说，并购重组是企业迅速扩大销售规模的最有效的途径。有着东北“第一”商业股和“东北虎”之称的大商集团在2003年、2004年通过兼并重组的方式在区域市场内迅速扩张，百货连锁店已经遍及东三省，在中国零售百强企业的排名中，由2001年的第五位，跃为2002年第2位，2003年再次稳居第2位的宝座。大商集团的资本运作为其他企业进行兼并重组实现存量增长提供了成功的经验和失败的教训。 　　2004年7月14日，英国最大的零售企业Tesco公司就拉开了外资并购的序幕。Tesco以2.6亿美元的价格并购了顶新集团旗下的乐购连锁店50%的股份。通过这次收购，Tesco在华一举拥有了25家门店。沃尔玛、家乐福都表露出年底零售业全面开放后，会采取并购的手段在中国市场进行扩张的愿望。有的企业还成立了专门负责