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试论多元化经营电力集团资金集中管理 　　摘要：本文研究了多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性，同时就其实行企业资金集中管理的过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善对策。 　　关键词：多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司 　　前言 　　资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。 　　1 多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性 　　1.1 多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过财务集约化管理，资金得以集中管理，成立资金结算中心，基本建成涵盖省、市、县三级的资金集团账户管控体系，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要及资金运作。使原来仅靠实物运作实现增值的方式，转变为更多地通过财务运作实现资金的时间价值，达到增值和盈利。 　　1.2 资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的集中可以实现多元化的资本运作手段，提高自己集中管理和资本协同的运作能力，拓展资金的运作空间，增强资金的控制力，不断开辟新的利润增值点。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时???应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过财务集约化管理组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。 　　1.3 资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。 　　2 现有资金集中管理模式的不足 　　2.1 集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。比如市、县基层单位工程款拨付严重滞后，多有占用生产资金，以致造成许多不正常负责及现金流短缺。 　　2.2 信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。 　　2.3 环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。 　　2.4 预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。 　　3 完善对策 　　3.1 适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提