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试论如何发挥好薪酬激励作用 　　在知识经济的时代，人力资本的价值日益凸显，吸引、留住、激励和开发人才，提升企业在人才市场的竞争力构成了企业人力资源管理的战略目标。这就要求企业必须突破传统工业经济时代的薪酬模式，建立公平、公正、合理的薪酬机制，科学地、艺术地运用各种方法，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，使企业形成具有持续发展的竞争力。 　　 　　企业薪酬的概念和目标 　　 　　薪酬是员工为企业持续服务，企业所赋予员工的回报。它即包括经济的，如报酬的现金部分：基本工资、业绩工资、奖金、股份与分红等；报酬的非现金部分：保险、医疗、住房、养老金等福利，以及有薪假期和外出度假等；也包括非经济的，如晋升、业绩认可、培训与进修。良好的工作环境、各种荣誉称号等。 　　企业的薪酬体系设计需要有明确的设计目标，以有效发挥薪酬对企业经营??支持与服务作用。首先，薪酬能够为企业生产经营吸引人才，对外应具有竞争力，充分发挥薪酬对企业目标的支持功效。其次，薪酬应激发企业员工更好地为企业经营服务，对内因具有公平性，使企业各个职位的劳动价值与其所对应的薪酬称正比。 　　 　　导致员工对薪酬不满的因素 　　 　　一位经济学者说过，“人们做的许多工作不是为了好玩。你需要一些动力来使人们做平常不做的事情。”这种动力被认为就是加薪，但员工的薪酬满意度却并没有同比例提升。造成这种现象的根源主要有以下几个方面的原因。 　　首先是企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅是自己的工资水平，更关心与他人工资的比较。他们认为同样内容的工作就应该拿相同的薪酬。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度通常会下降。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得．而是对公平的感觉。 　　其次是外部公平性问题。当员工认为他与本行业、本地区人员的在工作量基本相同，工资却相差很大时，他也会产生不满情绪。尤其是随着中国入世，大量的跨国公司蜂拥而入，跨国公司的高薪酬、高福利会对员工形成极大的诱惑，也会引起员工不满。 　　再次是期望值的问题。这里包含三个内容：一是员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，投入与产出挂钩。当企业业绩好而工资上涨幅度小于效益上涨幅度时，就会引起员工的不满。二是员工的个人差异问题。能力强、业绩突出的员工希望能多涨一部分工资，当他的期望值未能满足或他认为工作绩效与激励并不明确时，工作积极性会明显下降。三是工资的有限激励问题，当工资低时，稍有上调激励作用就很明显；而当工资达到一定幅度后，员工更关注的是事业的感受，成就的认同、股票期权、优越的工作条件、培训、晋升机会等非工资性因素，满意度也会从这些方面来衡量。 　　 　　建立富有激励作用的薪酬制度 　　 　　员工在选择企业时，更多地关注企业的薪酬，经济的和非经济的。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，薪酬制度的建立具有极高的挑战性，也具有极强的科学性。科学地建立一套公平合理的薪酬制度，不断完善符合企业激励员工、留住人才的激励机制，充分发挥薪酬的激励作用，可增强员工的责任感，增强员工对企业的认同感，使企业的战略目标实现成为可能。 　　一是薪酬调查。外部调研是解决工资外部不公平的有效手段，通过外部调查，有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能有科学依据。而且薪酬是动态可变的，一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上，才能保证有竞争力。而通过内部调研，了解员工最关注的重点，是高薪酬、高职务还是培训机会等，这样在具体设计时才能有的放矢，保证薪酬对员工的吸引力。 　　二是职位评估。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同行业间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是客观实施薪酬体系的必要条件。 　　三是绩效考核。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。绩效考核体系是客观、公正实施薪酬体系的基础。员工的能力和业绩会在考核上集中体现，这样依据业绩再来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多，老板也不会再为员工抱怨而挠头。绩效考核体系间接影响着工资体系的公平性，要避免情高于法的弊端，提高薪酬的激励作用。 　　四是合理设计薪酬结构。薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。合理的薪酬结构，把各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一的贡献