电子政务建立的各种困境问题.doc

电子政务建设过程中各种困境 竟然不知道该系统为何物，以至该系统进度拖延一年之久，不甚感慨!当然这也和笔者所在公司的管理制度混乱有关。 　　国家电子政务标准经过几年的酝酿，始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中，总结了不少经验。今天有时间整理出来，献给业界各位朋友，希望能够抛砖引玉，那怕能够节省国家一分钱的投资，少走一毫的弯路，也就达成心愿了。 　　困境之一:人员素质困境 　　电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面，而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想，“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。 　　既然“政务电子化”是指导思想，当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等，而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员;办事企业、老百姓;项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。 　　1、政府信息化领导 　　笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型： 　　1.1 精通政务，对信息化工作不甚了解型 软件开发网 　　因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步，信息中心是个新建部门，所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作，清晰政府各部门的工作流程。 软件开发网 　　但其欠缺信息化工作的经验，主要表现有： 　　前期调研时不配合，“我花钱了，调研应该不用我动脑筋了吧，你们自己去协调、去收集资料吧” 软件开发网 　　调研报告不确认：“我不明白调研报告写得什么东西”;如果问他怎么修改，他也说不清楚;最后往往造成项目需求报告不能签字确认，项目没有基线 　　系统实施、使用过程中，不断得提出新意见，造成项目进度拖延，甚至于重新开发，当然了，项目经理对此也有很大的责任。 　　对于此类领导来说，项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子，为什么做成这种样子，做成这样有什么好处;项目中期采用正规的项目管理方法，跟踪每一次客户意见，形成正式文档;项目后期要据理力争，阐明不能对系统进行大的修改的原因。 　　1.2 精通政务和信息化工作型 　　此类领导对电子政务有一套独特的见解，又能吸收其它电子政务试点城市的经验，是信息化建设的主力军，必将引导电子政务建设的潮流。 软件开发网 　　遇上此类领导对项目经理即是一个挑战，因为此类项目是较难通过验收的，需要花费大量的心血;反过来说项目管理水平和规划水平肯定会得到较大的提高。 　　1.3 专业人士，但规划水平欠缺型 软件开发网 　　某些信息中心领导本身就有多年的信息系统建设经验，学历水平较高。但是对本部门的电子政务建设没有一个全面的认识。哪些系统应该在一期中完成，哪些系统应该在二期中完成?哪些系统应该做成什么样子?怎么样可以提高本部门的工作效率?如何减少项目实施的阻力?等等一系列问题上，没有一个明确的想法。有可能会造成系统华而不实，无法实施或者使用效果不佳等问题。 软件开发网 　　如果项目经理遇到此类领导，要将各个问题考虑到他们的前面，将各个问题可能造成的结果解释清楚，希望能引起他们的共识。当然了，因为他们是领导，处于一个主动的地位，所以这个工作实际开展起来会比较辛苦。但是只要有理有据，讲究方法，应该会有一个完善的结果。 　　2、政府工作人员 　　应该说，随着电子政务建设的深入，政府工作人员正从各方面经受着信息化浪潮的冲击。不少地方政府把是否配合电子政务建设放在年度考核指标之中，这说明政府各级部门越来越重视信息化工作。 　　但毕竟电子政务才刚刚起步，大部分工作人员对电子政务的理解还不是十分的清晰。笔者在几期电子政务培训中，发现不少令人惊讶的问题，受培训的政府工作人员竟然不知道如何打开与关闭IE?如何开关机?如何输入用户名和密码? 项目经理如果不能认识到最终用户的使用需求，不能从他们的角度出发考虑问题，势必造成系统实施过程中步入困境。3、承建方项目经理 软件开发网 　　项目经理是项目的灵魂，他的思想决定着项目的成败，所以有些客户的招标文件中明确要求，在项目实施过程中不能更换项目经理。项目签定合同后，项目经理就是此项目的“总经理”，直接面对各种客户，协调公司资源，从调研到实施完毕项目。 　　笔者曾经接触过许多“优秀”的项目经理，精于项目管理理论，善于与人沟通，能熟练应用各种项目管理工具，但往往其所主管的项目不能成功实施。本人究其原因，排除外界环境外，是其不具有项目经理必须具备的其它几个主要素质。 　　我认为项目经理应该具有下列几种素质，才算是一个称职的项目经理： 　　3.1 勤奋 忍耐 　　对IT人士来讲，人们也许认为项目经理这个职位不错的吗，权利还挺大的，可以经常陪客户出去玩，又