领导力规划“四步走”.pdfVIP

“能本管理”是基于现代管理技术和方法以及信息时代的管理实践，而提出的崭新管理哲学思 想，它使管理从“ 以人为中心”进一步转到“ 以能力为中心” 。 与“能本管理”思想相应的管理模式可以称作“能力管理”，“能力管理”就是把“能力”作为 组织管理的核心内容和管理操作的关键要素，通过一系列科学的方法和技术，实现对员工能 力的有效管理，从而最大限度地发挥员工的潜能，保障组织目标的实现和组织的持续发展。 “能力管理”思想和操作模式真正抓住了管理的要害，大大提高了组织管理，特别是人力资源 管理与开发的整体效能。 作为企业管理层的核心能力，领导力是企业“能力管理” 的重中之重，更是企业人力资源 管理与开发的根本。因此，“领导力规划”也便成为企业人力资源规划必不可少的核心内容之 一。 企业“领导力规划”可以采取如下四大步骤进行： 设计领导力模型 从研究企业战略和文化出发，针对企业典型管理职位，系统地调查、研究、分析和收集 所有与管理工作相关的信息，提炼出满足实现企业战略目标和特定文化需要的核心领导力结 构和行为要求。同时，在分析提炼所收集的企业信息和职位信息时，可以适当借鉴市场通用 领导力模型的内容或者参考通用能力素质词典。 收集企业信息和设计领导力模型的方法和步骤一般包括： ■ 一对一访谈 对企业高层和典型管理职位人员或者部分核心骨干员工要进行一对一的沟通，通过与高 层的沟通主要了解和收集企业远景、使命、竞争战略、行业状况等方面的信息；通过与典型 管理职位人员的访谈，可以了解更为详细的职位信息、能力潜质要求和工作行为能力要求等 信息。一对一的访谈一般采取结构化访谈技术和行为事件访谈（BEI ）技术。 ■专家组讨论 采取专家组讨论的形式，集中收集典型管理职位信息、任职者能力素质要求信息和工作 行为能力要求信息。这种形式一般采取“头脑风暴法”和“群体聚焦技术”来进行。 ■问卷调查 这是大面积收集企业信息和典型管理职位信息的有效手段。问卷内容设计一般要借鉴前 期的一对一访谈和专家组讨论的结果，同时根据情况可以增加一些其他内容项或者开放式问 题。问卷调查的对象可以包括与所要收集信息相关的所有人，包括目标职位的上级、同级、 下级和其他相关同事，甚至包括客户。 ■提炼能力要素 整理和分析所收集到的所有信息资料，对访谈结果记录进行信息检索，可以根据关键词 句出现的频次提炼领导力要素，同时结合问卷调查统计分析结果进行综合比较和分析排序， 得出领导力要素结构和权重的顺序。出处 中华英才网 ■归纳关键行为 根据所收集的信息，特别是对典型管理职位任职人员的一对一访谈结果，整理和提炼出 每个领导力要素所对应的关键行为描述和行为等级分类。 ■建立核心领导力模型 按照以上步骤就可以建立起企业核心领导力模型，这是企业的通用领导力模型，不是某 一具体管理职位的特定素质模型，其要素结构和行为描述应该有相当的典型性和代表性，要 真正体现出核心领导力要素内容。有了企业自己的核心领导力模型，就有了后续领导力评价 和开发管理的标准体系。 普查管理层领导力 领导力普查，就是以企业核心“领导力模型”为基础评价标准，对企业所有管理者进行开 放式的领导力潜能素质和领导行为能力的系统评价。进行开放式评价，最理想的做法就是采 取“行为动力系统整合评价技术”对每个管理者进行立体的综合性评估。作为一般企业的内部 领导力普查，由于被评价的人员较多，需要采取可以大面积施测的评价工具，如主要采取评 价信度和效度较高的评价量表、情景模拟问卷和基于企业核心领导力模型的 360°评价反馈 技术（问卷）进行，同时辅以履历调查表来收集个人相关背景信息。 ■心理测量技术 主要用于领导潜质的评价，针对管理层领导力潜质的主要测量指标来选取信度和效度较 高的心理测量技术工具，如一般包括基础动机类工具、领导行为风格类工具、角色倾向类评 价工具以及基础人格类型类测量工具等。特别需要强调的是，所有这些测量技术工具的最终 使用效果不仅仅取决于每个工具本身的信度和效度，更主要的是取决于工具的组合、操作过 程和结果的分析应用。 ■情景模拟技术 企业采用情景模拟技术往往能得到较高的评价信度和效度，这类技术可与心理测量工具 技术结合使用。在企业大规模的领导力普查工作中，最好采用问卷形式的情景模拟技术，以 提高评价速度和工作效率。 ■360°反馈评价技术 用于企业自身领导力普查的 360°评价反馈技术，一般以企业核心领导力模