软件顾问式销售-如何提高单产(用友软件 副总裁 卢总 ).ppt

甚至：大单小签使我们的单产损失已经超过100万 对于中小企业，利润10%的企业对ERP投资的承受能力是营业额 的1%，包括硬件费和IT人员工资，这是大数法则，也就是说： 收入在5000万的企业，软件可签约额在25万左右； 收入在1个亿的企业，软件可签约额在60万左右； 东风汽车锻造厂产值1.89亿，与用友签ERP 150万； 富安娜床上用品公司产值1.6亿，与用友签供应链130万； 华润电子厂产值8000万，与用友签U850 51万； 而我们的报价平均仅3万元，单产损失平均超过100万！ 售前支持构架 总部配合销售的工作方法 1、集中打单：将潜在客户召集起来，由高级顾问小 组集中洗脑，然后隆重推出当地销售员，使其具 有严肃性和权威性，逐一标定项目金额并监控； 2、高级顾问到分公司蹲点，标定正在跟踪的项目价 值，从顾问的角度对客户进行全程监控； 3、远程：案例库/方案库的建设及方案支持； 4、准确调配资源，对个别项目进行针对性的支持； 5、售前顾问培训； 6、赢单/丢单分析及经验推广 售前支持方式 以U821和U85的实际数据为例进行分析 全资公司业务应用比例前5名排名（三季度） 全资公司业务应用比例后5名排名（三季度） 联营公司业务应用比例后5名排名（三季度） 以1000个客户为例计算，假设用户平均销售收入是5000万， 按大数法则平均每单签约应在25万，总签约额为2.5亿； 而目前平均只签3万左右，总签约额3000万，落差为2.2亿； 2003年前三季新增企业级客户超过4000家，假设有3000家平 均产值在5000万以上，有些还过亿或数亿，签约差额至少为 6.6亿，由此推算四个季度下来签约差额应该在8.8亿； 可见市场空间足够，关键问题在于找到客户并实行顾问式销 售，而井田制与售前中心的建立正好针对这两个关键性问题 水平产品软件包的推出又为顾问式销售提供了强有力的武器 为了整个售前团队拥有良好的心态，建议大家提倡互相容纳、互相承认和互相赞赏的良好风气，要善于发现同事的优点并发扬光大，这将降低整个管理成本并建立起团队的信心，一起建设一个可以充分发挥创造力的宽容的空间。 牢记杜拉克的名言： 只有成熟的员工能给企业带来恒久的效益。 ? 售前顾问首先必须是成熟的人 售前团队的管理原则 管理者要把自己的同事和员工当作明星和冠军，把自己当作剧务 —— 尽管你的员工也许现在还不如你，这才叫用心带队伍，要想带好队伍，首先要少一些自我。 ? 我们总是抱怨人力资源不足，却忽略了创造产生人才的环境，作为一个主管，你的责任田能否经常产出明星和冠军，要看你的心胸，有多大的心胸就容的下多大的事业。 售前团队的建设，不是多了一个滋生官僚体制的机会，而是加大了公司对能力的容量。 售前团队的各级干部要少一些自我，多一些自律，向书本学习，向同事学习，向用户学习，向对手学习，大家教学相长。 售前团队的管理原则 关于销售 我销售过SAP、MOVEX、SYMIX、SCALA、TIPTOP和易非，在所有这些产品销售中我都打破过最高记录；在用友公司也是：我将U8M卖到150万使它超过SYMIX的价位，我将NC制造卖到351万使它超过当地SAP的价位；我将TIPTOP卖到370万，这是鼎新到大陆以后第一年的最高记录，我多次用MOVEX战胜SAP，……，我在市场活动 中演讲并被两所大学聘为客坐教授，…… 我想就未来的销售和大家交换意见 我想依据我的经验和大家交换意见 2880个销售失败 + 259.2亿的潜在损失！ 再加上大单小签所导致的项目亏损； 再加上项目实施失败所导致的品牌风险； 再加上产品整合风险及其可能引发的市场风险； 把这些错误都犯完需要若干年的时间，那时我们 将被毫不留情的赶出众多的行业甚至是 ERP 领域 每个早期问题都可能发展为恶性循环 隐患（风险）： 没有能力涉及业务是大单小签的根本原因，如果不深 入的涉及业务，用户的大门迟早会对我们关上，我们 的地盘越来越小，增长越来越慢，…… 目前所谓的赢在渠道，实际上是赢在“捡漏”，而不是 在激烈的混战中赢在必然，“捡漏”较多的也是大单小 签，有时还自己打自己，对合作伙伴也不利； 井田能使我们看住客户，但不等于真能赚到钱 大额无形资产的销售，靠解决用户的实际问题 服务收入、软件收入的提升关键看单产，每个项目都要配售前顾问 危机也是机会 危机也是机会：井田+顾问式销售可以使业绩倍增 软件公司转型，遇到了类似的问题： ? 1、销售解决方案，使费用大幅上升； 2、大单小签，带来许多亏损项目； 3、超现实承诺，种下若干不定时炸弹； 4、不遗余力的支持，定单被对手拿走； …… 等等 面临的问题 示意图1: 20