沃尔玛与家乐福：谁是中国大陆最大赢家？.docVIP

沃尔玛与家乐福：谁是中国大陆最大赢家？作者：兰马?家乐福：一位暂被喜爱的“时尚女士”　　　　与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，家乐福则把门店作为利润中心，赋予门店较大权力。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性。使区域性本土管理能力得以加强，从而成为提升销售业绩的重要途径。相应地，家乐福门店经理们的权力也很大。主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等，二是人事行政权，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求，适应本土的零售市场。　　　　零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置直到停车位的设计等等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福在运营管理中的细致不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如，一般零售企业最多是月底大盘，但家乐福细化到了每天盘点，通过对每个小分类进行分析，做好分品类的周期盘点计划。讲求细节会在管理上增加难度，因为零售业从业人员的普遍素质都不高，所以需要很强的执行力。家乐福的门店管理则是提倡快速执行，而不要过多讨论和提建议，先去做，如果错了，再去调整，那样加强了执行力，使竞争力得以有效加强。　　　　另外，家乐福还严格采取了向供应商收取各种费用的措施，对此业内人士颇有微辞。有人认为家乐福此举带坏了中国零售市场的风气。在经济学中，商场只有利润，在没有违法违规的情况下，家乐福收取各种费用，确实是无所不用其极。在追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。据称，在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。有媒体披露，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80％以上。家乐福在与供应商合作中，通过索要更多合作费用而增加自己的利润水平，但收取较低的年底退佣，也确实无可厚非，因此家乐福在消费者面前，成为了一位“时尚女士”，一时受到国人喜爱。　　　　　　沃尔玛：一位暂为失利的“沉稳先生”　　　　物流系统，难降成本。沃尔玛高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生最大限度地降低了商品库存和在途时间，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间，但在中国却难以有效实施。这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但在中国却遭遇了瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5%。通常会员商店毛利只有8%。所有的租金、营运、工资都要在这8%内，如果运费达到5%，那根本无赢利可言。如果省掉5%，就地采购，可当地采购又需要一定时间来建立采购体系，因此在中国目前还是难以实行。”　　　　大家知道，沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，但在我国仍然难以奏效。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率，跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。　　　　沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，仍然屡