4s店员工绩效考核管理制度√.doc

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4s店员工绩效考核管理制度√

4S店员工绩效考核管理制度 目的 本制度的目的为: - 实现奖惩有据,建立相对客观,回报公平的评价体系; - 通过持续沟通,不断改善员工工作表现,优化组织整体绩效,达到公司战略目标; - 发展员工核心胜任能力,提升员工满意度和工作成就感,营造“共创价值”的企业文化; - 通过不断反馈和持续改进,健全组织自我完善的内部机制。 用途 本制度将用于: - 工作反馈 - 薪酬管理 - 职位调整 - 工作改进 - 员工发展 适用人员范围 (1)创利部门员工:服务站(除总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理);销售部(除总监、经理、大用户经理、信息员、前台接待);vip会所经理、精品促销员、精品主管、装饰工。 (2)职能部门员工:公司人力资源部、行政部、客服部、市场部所有正式员工;销售部总监、经理、大用户经理、信息员和前台接待;服务站总监、工具管理员、档案管理员、保险内勤、服务顾问助理;vip会所客户接待员、客户接待主管、按摩师、茶艺师、洗车工。 注:在试用期内的员工、工资低于800元员工不适用于本制度。 原则 (1)一致性:一段连续时间内,评估的内容和标准具有一致性; (2)客观性:反映员工实际工作表现; (3)公平性:对同一岗位的员工使用相同的考评标准; (4)公开性:考评结果向员工沟通并获得认可。 实施 5.1 流程(如附件1:绩效循环图) 5.1.1 每一评估周期初(每月5日前),由员工的直接上级与员工一起根据部门工作目标及职位说明书要求, 设定工作目标(MBO)和关键考核指标(KPI),确定员工发展计划, 填写《绩效评估表》(附件2),再由直接经理及隔级上级经理审核,三方签字后报人力资源部备案;绩效目标应在三到八个之间为宜,并遵循SMART原则(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bounded),作到具体,可衡量,可达到,实际和有时间限制的。 5.1.2 直接经理在过程中不断教练员工,实施员工发展计划,给予员工反馈,以优化员工绩效; 5.1.3 直接经理根据预先设定的考核目标和指标,征求与员工相关人员/部门意见,对员工进行评估; 5.1.4 直接经理与员工单独进行绩效面谈,将结果反馈给员工,双方签字认可; 5.1.5 员工,直接经理,直接经理的上一级经理签字后送人力资源部审核,签字存档; 5.1.6 人力资源部分析总结评估情况,提出本次绩效管理实施的需改进方面并报管理层批准, 抄送各部门,作为持续改进绩效管理实施情况的参考。 5.2 角色与分工 绩效管理过程中员工,直接经理,更上层经理,人力资源部各自的角色与分工如下: (1)员工须理解绩效管理政策及流程,并对个人绩效负责; (2)直接经理为绩效管理流程的主要实施者,在过程中对员工不断指导并给予及时反馈; (3)更上层经理监督考评质量,及时纠正偏差; (4)人力资源部为考评者提供培训,协调和监督考评流程,确保考评相对公正、客观。 5.3  评估内容 (1)创利部门 - 财务指标:年底设定的来年相关指标(包括目标和成本费用),层层分解到月; - 客户/市场:外部客户满意度; - 关键考核指标(KPI):该岗位的关键工作,以结果为导向; - 学习/成长: 培训考核成绩、培训考核通过率、培训计划完成率等。 (2)职能部门 - 工作目标:根据部门年度目标,制订每个岗位的季度月度工作目标; - 客户满意度:内部客户满意度; - 关键考核指标(KPI):该岗位的关键工作,以结果为导向; - 工作纪律: 工作态度、考勤、仪容规范等。 注:主要考核评估内容为以上四大项,另外根据不同的岗位特点可以增加或者减少评估内容。 5.4 评估方法 目标管理(MBO)和关键考核指标(KPI)相结合。 5.5 分值及阵态分布 杰出(A):被评估总人数的5% 120-130分: 杰出 优秀(B):被评估总人数的20% 105-120分: 优秀 良好 (C):被评估总人数的60% 90-105分: 良好 待改进(D):被评估总人数的10% 70-90分: 待改进 不胜任(E):被评估总人数的5% ≤70: 不胜任 5.6 评估基数 (1)创利部门员工的绩效考核工资基数为提成工资总额; (2)职能部门员工的绩效考核工资基数为全额工资的30%; (3)部门经理的绩效考核工资基数为全额工资的50%,其中行政部经理、人力资源部经理、客户服务部经理绩效

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