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Costco人力资源管理管理秘籍
Costco管理秘籍;第一章 Costco公司简介;1997年10月,Price Club和Sol Price正式合并为
PriceCostco(普来胜)公司,接着在1999年8月30日
更名为Costco Wholesale Corporation(好市多公司)。
1994年10月于韩国首尔设立亚洲的第一家卖场
1997年1月与台湾大统集团(大统百货母公司)合
资引进台湾,台湾第一家卖场设立在高雄。
1998年在福冈开设日本第一家卖场。 ;1.2 公司产品
过去几年来,好市多已逐渐扩展其产品种类和服
务。过去只偏向贩售盒装或箱装的产品,只需拆开
包装就能上架,而最近开始贩卖其他不好处理的产
品,如蔬果、肉类、乳制品、海鲜、烘焙食物、
花、服饰、书籍、软体、家用电器、珠宝、艺术、
酒类和家具。许多分店还设置汽车维修服务、药妆
店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站。
;一些分店会将酒类产品独立成一店铺,为了遵循当
地的酒类管理法。在美国某些州(如德克萨斯州),
卖酒的店铺必须由不同的公司和员工贩售。
好市多也担任投资经纪人和旅行社的角色,也引进
汽车销售计画,会员可直接以特别的价格购买新车。
好市多和阿默普莱斯金融(Ameriprise Financial)
合作提供汽车和家庭保险。 ;1.3 商品策略;1.4 经营管理 ;1.5 好市多会员 ;第二章 Costco企业文化;其实说起来,好市多和沃尔玛都出自于同一师门之
下———价格会员店老板索尔·普莱斯。普莱斯是仓储
式连锁超市的始作俑者,掌握着一套折扣零售独特有
效的经营之道。沃尔玛的创建者萨姆·沃尔顿曾坦诚
地说他创建沃尔玛的灵感来源于普莱斯。而好市多
的创建者詹姆斯·辛格尔则长期在普莱斯的价格会员店
中工作,对普莱斯的经营手法耳濡目染。普莱斯对沃
尔玛和好市多来说都是师父。
;同样的师父教出来的弟子可不一样,甚至还成为了
在会员制仓储店方面的竞争对手。那么谁略胜一筹
呢?不得不说,在会员制仓储店领域,好市多顶住了
沃尔玛的重重进攻,最终捍卫了自己的领土。虽然截
至2006年好市多比沃尔玛山姆会员店少了82家店,但
好市多的销售收入却高于对手200亿美元。更为重要的
是,其利润是对手的4倍多。;2.2 与顾客结盟
你听说过现在哪个超级市场是需要付费才能??入卖
场消费吗?好市多就是个典型的例子。它实行会员
制,顾客只有付费成为会员才能选购商品。这一点虽
然不是辛格尔发明的但也算是得到普莱斯的“真传”。
好市多的一般会员,需要每年交纳50美元左右的年
费,而更高级的会员则需100美元。;这么“高”的收费会不会把顾客赶跑呢?事实上,好
市多的会员重复申请率竟高达84.5%,其中一般会员
的重复申请率甚至达到了97%,他们平均每年在好市多
购物11.4次,平均每次花费94美元。可见好市多的会
员们可不觉得每年的会费是一种浪费哦,而且还非常
乐意续费呢。
;为什么好市多的会员们无视会费支出并像“奴隶”一
样忠诚呢?我们知道,好市多最初的消费群体定位相
当的准确———与沃尔玛主要面对中低收入消费者不
同,好市多瞄准那些手上有闲钱但又希望用较低的价
格购买到高品质产品的顾客。;好市多在开店初期借鉴欧洲零售巨头家乐福的做
法,主要销售新鲜食品加上一些办公室设备后来他
们将目标顾客聚焦为中小企业主和企业管理层等中
等偏上收入人群,辛格尔发现这些消费者往往是社
区中手里最有闲钱的一群人,他们很会精打细算,
但又不希望因为购买和使用了廉价质次的产品而给
自己已经达到的社会地位蒙上一些阴影,因此,他
们的要求在常人眼里就变得有些矛盾:产品需要反
映他们的社会地位,但是价格最好比较适中。
;好市多紧紧地抓住了这些需求,并因此实现了与沃
尔玛的差异化竞争。比起其竞争对手沃尔玛旗下的山
姆会员店通常配置近万种货品,好市多一般只配有
4000多种,但是每一种货品却都有着响当当的品牌,
从Godiva的巧克力到Waterford的水晶制品,每一个
品牌都能吸引顾客的眼球,同时其价格又不会将顾客
吓住。;例如,一个卡提亚的手表好市多售价为1300美元,
是梅西等百货商场的70%。当然,能花上千美元买个
手表的当然也不是常人,平均而言,好市多的顾客家
庭年收入超过7万美元而山姆会员店顾客的收入明显
低于这个水平。顾客平均收入水准相应地决定了商店
的单店销售额。;好市多规定自己的毛利最高为14%,这就“让顾客省
五分是五分、省一毛是一毛”。而且事实上忠诚是互相
的,好市多与会员之间达成承诺、忠诚地服务于自己
的会员,那么会员们同样也忠诚地对待好市多。而
且,好市多为了使更多的普通会员向高级会员发展还
采取了“物超所值”和“免费试用”等策略。顾客一旦成
为了好市多的高级会员就能享受汽车、房屋保险
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