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《执行》学习提纲 全书总纲 执行的定义 战略目标与结果之间“缺失的一环” 公司没有实现预定目标的主要原因 公司领导者希望达到的目标与组织实现该目标的实际能力之间的差距 一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际人员与流程结合，以实现预定目标的学问 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理解的学问 将商业的三个主要流程----人员、战略和运营计划结合起来的一种途径 为什么要执行？ [前车之鉴] 不为人知的鸿沟 世界上很多优秀的企业，他们拥有才智过人的CEO、一流的人才以及远大而美好的愿景，而且聘请了优秀的咨询人员作为顾问，但他们的企业经营最终却失败了。他们拥有成功需要的一切资源，唯独缺少合理运用这些资源，脚踏实地走向成功的“执行”能力。没有执行，一切美妙的战略、愿景都将是空中楼阁。 执行的内涵 执行是一门学问 执行是战略的基础，有意义的战略首先来自对企业执行能力的正确评价，因此，执行也可说是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。 执行是企业领导者的工作 必须放弃那种领导者就是战略思考者，并且只是战略思考者的想法。对于一个组织来说，想要建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。领导者的积极参与—对执行的关键环节，有时甚至是一些工作细节的参与—是构筑执行文化的关键 执行是组织文化的核心元素 执行唯有在成为企业文化精神的核心，并渗透到企业的回报系统和行为准则中去的时候，它才具有持久的生命力。只有企业的员工把自觉地比较战略目标与结果之间的差距，并努力去弥补它的时候，执行文化才能建立起来。 执行的三大要素 “实事求是”是执行文化的核心，对优势夸夸其谈、对劣势讳莫如深的态度是执行的重要障碍。 坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司作比较的时候。 知耻后勇、迎头赶上，这既是一种实事求是的态度，也是一种学习的态度。 由于资源在企业内部的使用也具有竞争性，因此，把精力集中在三到四个目标上是最有效的资源配置方式。 多数时候，我们制定的多个战略目标需要逐个实施：也就是说，这些目标具有一定的次序性。合理地界定这种次序，然后才开始执行可以帮助我们少走弯路。 尽可能地简化每一个目标的涵义，以使得所有参与执行的人都能理解这一涵义，对执行来说非常重要。 领导者的跟进有利于消除执行协作部门间的冲突，扫除实现目标过程中的内部障碍。 跟进确保了每个人--包括那些消极的参与者—都能意识到并切实地完成自己所担负的任务。 不灭的真理-如何评估人才 ----评估不应只是停留在履历中的个人资料上 而应深入到应聘者实现目标的整个过程当中：如实现目标的决定性因素、长期利益与短期行为的选择、完成任务的方式等。 ----在进行业绩评估时，坦白的对话、具体而直接的表达非常重要。必须有勇气说出对方的缺点，以帮助他改进和提高。 思考不能使我们养成一种新的实践方式，但具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。 组织文化的涵义是指组织成员共享的价值观念、信念和行为规范的总和。 进行组织文化变革的时候往往要首先考虑“组织信念”的革新，而不是价值观念的变革。 将奖励与业绩直接联系 执行文化的 社会软件部分 运营型文化 领导者行为决定其他人行为 积极开放的 对话的重要性 如何实现这种文化变革？ 企业行为变革的基础是业绩与奖励的直接联系。 ---把对员工的业绩进行评价视为员工指导的好机会 ---将员工行为表现考虑到奖励之中（如协作精神等） ---领导者的衡量标准决定员工的业绩水平 ---选择适合特定员工的特定奖励方式（现金，或是股权） 把奖励与业绩直接联系是建立执行文化的必要条件，而非充分条件。 将奖励与业绩直接联系 执行文化的 社会软件部分 运营型文化 领导者行为决定其他人行为 积极开放的 对话的重要性 如何实现这种文化变革？ 很多错误的决策都是组织内部缺乏互动造成的。促成良好互动氛围的是有效的组织软件，也称社会软件（Social Software）。它包括企业价值观、信念和行为规则等。要使得组织结构、薪酬体制、奖惩、现金流控制等硬件顺利执行，社会软件至关重要。 软件的关键组成部分是：社会运营机制。它包括一些正式、非正式的会议、沿江、备忘录或电子邮件交换—几乎是任何可以进行对话的方式。 成为运营机制的对话要满足的条件是： ----必须在全组织范围内进行，必须打破部门、工作流程、等级以及组织内外的界限。