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只为驾驭挑战——壳牌统一的强强联合 2010年11月21日，由商界传媒主办，商界评论、北大汇丰商学院、CCTV《中国财经报道》等机构联合承办的“2010最佳商业模式中国峰会”发布商业模式权威报告，统一润滑油荣膺“中国最佳商业模式”十强企业称号。同时根据克莱恩公司市场调查数据显示，2010年壳牌已连续四年成为排名第一的全球润滑油供应商。目前壳牌在中国市场上排名第三。这样看来对于统一公司75%股份的收购，无疑是帮助壳牌在中国市场获得优势的重要一步棋。 共同的机遇 对于很多民营企业来说，基础油靠进口是制约其发展的瓶颈。其实，在全世界范围内，基础油的供应都是一个严峻的课题。据了解，国内民营润滑油企业的大部分基础油都来自日本、新加坡、韩国和台湾，其余部分来自于中石油和中石化。自2005年以来，石油价格的飞涨带动基础油价格的大幅飙升。到2006年5月中旬，基础油总涨价幅度超过50%，部分标号供应严重短缺；与此同时，中石油、中石化宣告停售基础油。而在合资之前几乎所有世界知名的润滑油品牌都有上游资源的支撑，所以统一选择了拥有足够资源的壳牌，而且壳牌是全球性的经营很成功的公司，双方的产品具有一定的互补性，统一将可以从壳牌吸收先进的管理经验，从而拓展自身供应链。 壳牌集团是世界上最大的独立石油和天然气生产企业之一。壳牌中国是世界500强企业荷兰皇家壳牌有限公司旗下的全资子公司。在中国这样重要的润滑油市场的成长，对于保持壳牌国际领先地位至关重要。所以购买统一的股份，就更加符合壳牌通过资产组合取得下游业务的盈利的战略计划。 统一和壳牌在中国的发展都很迅速，这样的合作拓宽了两个品牌的“成长平台”。合资公司继续生产和销售统一品牌润滑油，保持统一原有管理团队，利用壳牌先进的技术，壳牌和统一的供应链及其他流程将得到优化。同时壳牌还可以实现在润滑油生产、基础油、添加剂和其他材料采购方面的整合效益。这些举措使壳牌在大众和高端润滑油产品领域都持续实现增长。 迎接挑战 在合资之初，统一内部每个人都知道壳牌是世界级的企业，都乐于接受这个新的开始，但当壳牌的管理方式进入统??之后，员工们感到了新的压力。当外界还试图从产品及市场信息方面来捕捉合资对于这个新的生命的意义时，统一首先迎来了针对企业健康、安全、保安、环境等各方面进行评估和监督的崭新的职能团队，也是后来员工们朗朗上口的一个推动整个组织巨大变革的新名词——HESS。壳牌统一的整合之路由此开始。 因为东西方文化差异和思维方式的不同，民企和外企治理模式的隔阂愈发明显，这让每个人都充满压力，措手不及的迎接挑战。这个新的挑战，并没有打击壳牌和统一的信心，双方都积极的寻找解决办法。作为壳牌统一石油化工有限公司总经理的李嘉积极配合HESS的改革措施，工厂的工作环境与员工的工作态度都有了巨大的变化。而且，李嘉又领导制定一个统一润滑油未来5年发展的“鹰计划”。鹰计划要求有对未来的市场预测，有具体的目标分解，有每年的具体实施计划和步骤，有费用测算，有各种潜在风险的预测和评估等细节。这让统一更快更好的融入了壳牌。另一方面，壳牌这样一个习惯了严谨和流程化的集团管理公司，也开始在壳牌统一中增添了一些柔性的元素。他们开展了系列的员工活动，从沟通会，到组织员工去爬爬山等;爬山中又增添了一些团队活动，比如要求与素不相识的人共同完成一个任务目标等，在轻松的氛围中，将团队的心更好的融合到了一起，团队的凝聚力更加的坚实。 经过了短暂的磨合，壳牌与统一融合成了一体。对这段经历，壳牌统一石油化工有限公司总经理李嘉用一条曲线做了总结，他特地命名为“挑战-磨合”曲线。曲线似V状，从不了解情况的盲目乐观到漠视抵触、反感，到寻求退路及其了解现状悲观后的逐步下行，直到坠入绝望的底部，到了底部之后开始反弹，从尝试开始，到体会理解产生希望、到接受、到了解现状并乐观到最终主动完成。这条曲线他发给壳牌管理高层们分享，得到了一致好评。曲线背后，真实地描绘了统一与壳牌这一段合资的心路历程。 坚实的未来 壳牌是一个著名的国际品牌，而统一是一个年轻的、充满活力并具有创新精神的中国品牌，二者相互补充、共同发展。统一对中国的市场及销售渠道非常了解，而壳牌拥有先进的管理经验、质量监控体系、技术，二者相互结合使中国市场不断做大做强，双方都会受益。 李嘉表示：“我们有机会快速吸收和消化来自壳牌百年企业成功的管理理念和经验。同时，统一发展到一定规模后，企业内部、各级经销商和供应商都迫切要求统一能在更强大的资源环境下，带动大家获得持续和更大发展。”而李嘉对统一的要求是，做离消费者最近的品牌，做中国车用润滑油的领导品牌。虽然已经与壳牌合资，但统一一直以独立品牌存在着。而且，统一在合资后，始终坚持着品牌战略、经销模式、管理团队及企业文化不变。 所以，统一润滑油被壳牌收购的这些年来，并没有像外界所