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如何有效攻击对手弱点 　　入刊理由： 　　对于广大的需要寻找机会、空间以生存和发展的弱势品牌们来讲，需要寻找弱竞争的新领域，所以一些市场新领域的开辟往往是中小企业；笔者认为中小企业需要进攻、进攻再进攻，因为对还没打下可供保护之江山的中小企业来讲，进攻就意味着生存与发展。笔者就如何找到并有效攻击对手的弱点展开论述。 　　 　　现在，大家要探讨的就是如何找到并有效攻击对手的弱点。 　　 　　不要误用领导者的策略 　　康师傅、统一等方便面均在产品的推陈出新上，一直采取保守的策略，但保守策略很难让人轻易的判定它们的对错。因为，就市场领导者而言，它们市场份额的增长已经处于一个想升也升不了多少、相对稳定的阶段，它们要维护自己所取得的优势地位，更强调防御而非进攻。况且，开辟新的领域还需要担负更多的不确定风险。比如，先驱可能成为先烈，自己栽下树却可能让别人乘了凉。 　　但是，对于广大的需要寻找机会、空间以生存和发展的弱势品牌们来讲，我们却需要寻找弱竞争的新领域，所以我们见到一些市场新领域的开辟往往是中小企业；我们却需要进攻、进攻再进攻，因为对还没打下可供保护之江山的我们来讲，进攻就意味着生存与发展。 　　当然，进攻也分正面、侧翼、游击等形式。遗憾的是，我们中间的太多企业，往往都会犯下错将市场领导者的策略，当做自己实用办法的错误。比如，仍然习惯于审视自己及消费需求，而相对忽略对手。犯下同样错误的，还有那些为我们提供广告、策划业务的服务机构，在它们大本大本的策划书中，关于对手的分析理应占据更大一部分的内容，但往往都是内容中最少的一部分。 　　就象曾经的“非油炸，更健康”的五谷道场抓住并有效攻击了传统方便面的弱点一样，大家应该投入更大的精力，去分析自己主要对手的弱点，并向它们发起自己的攻势。 　　可是，大家又该怎样攻击呢？大家在接下来的内容中，将主要从A-MCR全营销五管道中的品牌渠道；包含产品、价格、通路的物流渠道；服务渠道；促销互动渠道及信息传播渠道，展开讨论。 　　 　　攻击对手品牌形象上的弱点 ???　每一个品牌都有它所对应的消费者族群，并在这些消费者的心智当中逐渐形成一个比较稳定的形象。也就是说，一个冲破竞争重围而逐渐成长与壮大起来的品牌，往往都无法做到满足所有有类似需求的消费者，而它在消费者心智当中的形象也通常有其局限性。当然，这往往和市场细分及定位策略的运用有关。 　　举几个例子。大家想到补血品牌红桃K就会想到啥？补血快！但是“快”并不代表持久，所以强调补血持久的补血品牌――血尔通过攻击红桃K的品牌形象及定位上的弱点而成长起来。可是，的消费者如果同时追求快而持久，难道就需要左手红桃K，右手血尔吗？所以，又有强调补血快而持久的补血品牌获得了攻击红桃K及血尔的发展机会。 　　事实上，早在近半个世纪前，就有个攻击对手品牌形象上的弱点而成长起来的成功案例。它就是百事可乐。 　　大家知道可口可乐是碳酸饮料行业的鼻祖，而百事可乐之所以会成为可口可乐之外的碳酸饮料行业中的另一个巨无霸品牌，其中的一个重要原因，就在于清晰而明确地抓住了“新一代”――新一代的年轻人，新一代年轻人的饮料，并用“新一代”发起攻击，将“老一代”的可口可乐逼向了墙角。 　　 　　攻击对手物流渠道上的弱点 　　接下来，要攻击对手产品上的弱点。 　　许多年轻的朋友都在用MP3。可大家知道第一款MP3是什么时候在中国市场登场的吗？1999年。大家又知道是什么品牌在统治当时的中国市场吗？是三星、JNC等韩国品牌。 　　但是，这些品牌给市场后进者留下了一个太大的可供攻击自己的弱点。那就是：当初的韩国MP3产品存在一个很大的缺陷――在使用的时候需要安装驱动程序，在什么都讲究“傻瓜化”简单的时代，大家应该很清楚这意味着什么？况且，这对那些对电脑不够熟悉的消费者来讲还是件比较麻烦的事。 　　市场后进者华旗资讯决定攻击对手的这个弱点，帮消费者解决这个问题。他们把USB的移动存储技术直接加入到了MP3播放芯片当中，让自己的品牌――“爱国者”MP3可以即插即用。 　　这事，无论就当时看来还是现在看来，都很简单。但就这么一个简单的做法，让爱国者经典MP3V系列在上市八个月之后，就在市场占有率上超过了三星，成为了中国MP3市场的主流品牌之一。 　　其次，要适度攻击对手价格上的弱点。 　　这里，之所以会提“适度”这两个字，是因为就市场后进者而言，无论是在产的规模还是销的规模，无论是在资金实力还是品牌影响力等方面，往往都是落后于市场领先者的。除非，强大的市场领先者，认为我们还不够格，还不重视我们；除非它们存在机构臃肿、官僚作风盛行、反应机制僵化、管理流程过长的缺陷――这样，我们的胜率就会得到一定程度的提高。 　　但是，姑且不说价格战是把双刃剑，万一强大