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流程管理 原载于《AMT 前沿论丛》 你的流程有几种思维？ 彭辉 流程管理不是能够有效解决跨部门的协作吗？M 公司所在的集团是国内有名的制造业 企业，集团公司获得了持续的发展，管理水平也是行业内数一数二的，但是与跨国公司比较 起来差距还是很明显的。跨国公司一到旺季，新产品系列一个接一个，组织得非常完善，但 是M 公司老是跟不上市场的节拍。从表面上看，M 公司光新产品开发的流程就有一大厚厚的 流程手册，并且还请了日本的同行来优化了自己内部的新产品开发流程，但是问题仍然不见 好转，甚至连自己的主要竞争对手都赶不上了。尤其是新产品的市场表现，营销公司老总总 结了八个字“高不上去，低不下来”：  高不上去是指价格上不去，最贵的产品也就刚刚达到国际公司的中端产品的价格；  低不下来是指成本低不下来，由于开发活动脱节，本来是想通过低价打压别人的产 品变成了成本比对手还高；  新产品利润比老产品低、不同型号产品利润没有差别；  产能冲突、市场反应时间慢 。 在M 公司的邀请下，咨询公司的顾问开始进行问题的调研分析，顾问进入后发现了几 个有趣的现象： “流程是多了还是少了” 运营管理部的负责人一直强调的一句话是“我们公司的流程不是太少了，而是太多了， 问题就在于流程太多。”但是与企划、研发、销售的人交流时，他们提出的观点是“M 企业 的流程不是太多了，是太少了，很多跨部门接口的地方仍然没有说清楚，存在大量的模糊地 带。” “流程没有问题，是其他部门的执行出了问题” 在讨论问题出现原因的时候，运营管理部和研发、生产、销售等都一致认为造成新产 品开发不成功的关键因素并不在于流程本身的问题，而在于流程执行的问题，在于其他部门 没有很好的执行流程：企划的新产品表现不力，研发和销售要负主要责任，企划都做出了很 好的方案，但是研发一两年都做不出来，销售要老是更改产品的定位，造成新、老产品定位 AMT 咨询 www.AMT. 021 流程管理 原载于《AMT 前沿论丛》 模糊，自己不同系列的产品在内斗；研发部门的关键在于，一是研发部门人员太少，企划、 销售也没有提供有价值的市场信息来指导研发，再一个是在产品设计的初期，邀请生产、销 售的人来进行评审，他们都不提出修改意见只说非常好，但是一旦快要上市了，就不断反应 问题，把责任都往研发身上推；生产两头受气，研发老说我们生产不能有效实现他们的优秀 设计，销售又说成本太高，但是又提出了非常高的品质要求，研发和销售还总是不断改要求， 简直没法生产了；销售这边新产品没几个好卖，低端产品成本比同行的售价还要高，高端产 品既达不到国际公司的技术水平又没有好的概念来炒作。与此同时，销售指标却是一年一年 的快速上涨，还是老产品比较保险一点；流程已经经过优化了，还借鉴了国外同行的经验， 业务运作也是按照规定的流程来进行的，问题到底出在哪里呢？ 经过仔细分析之后发现新产品开发流程中5 个部门存在5 种差异化非常大的思维。如图 1： 企划成功企划成功 ＋＋ 研发成功研发成功 ＋＋ 生产成功生产成功 ＋＋ 销售成功销售成功 ≠≠ 新品成功新品成功 企划指标企划指标 ＋＋ 研发指标研发指标 ＋＋ 生产指标生产指标 ＋＋ 销售指标销售指标 ?? 公司目标公司目标 企划思维企划思维 研发思维研发思维 生产思维生产思维 销售思维销售思维 公司总部思维公司总部思维  明确新品定位明确新品定位  分组方案设计第一分组方案设计第一  试生产试生产  新品定位调整新品定位调整  产品战略产品战略 次目标偏移次目标偏移  明确技术指标明确技术指标  成本与质量改进成本与质量改进  新品售价调整新品售价调整 