3C时代的6C战略.doc

3C时代的6C战略 世纪末是3C时代充满变化、挑战与机会、没有永远的赢家，高度竞争迫使组织必须快速改变，然而科技的突破与新的领域出现，也处处充满机会 谁能把握时机 便能赢得跨世纪竞争的胜利。 核心竟争力:CoreCompetition 在3C时代要赢得竞争，必须拥有核心竞争力，核心竞争力是造成与对手差距的主要力量，但这个核心竞争力如果只有一项，例如产品质量、价格优势或通路优势，是远远不够的，因为竞争者学习速度加快，竞争层面加宽，国际级公司通过购并与投资，不断快速扩充核心竞争力，因此需要考虑到全面性的布局才能成功。例如当初《孙子兵法》便将作战成功 分成五大要素：道天地将法，又将杰出将军的特质分成：智信仁勇严。 lC客户导向:Customer穧Centered 中国的企业主要问题，便是客户意识过于薄弱，老大心态或被动的心理，仍然处处可见。例如电老大无视用户的权益随意停电，造成许多行业的损失。商场要退换货，手续极为麻烦，并且带着怀疑眼光看客户。航空公司因旅客太少，以机械故障为理由停下班机。永远记住，付薪水的不是老板或公司，而是客户，能保障员工工作机会的不是公司的制度，而是客户的满意度。没有客户的满意度任何公司都会走向衰败。 2C集中焦点:Concentration 中国的企业在本业尚未进入主流，或老大地位尚未确保时，便过快多角化与多元化，企业并非不能跨行业经营，问题是内部机制是否已经调整成为以客户为核心的运作方法，今年的Hp改组便是最佳的例证，hp今年改组将企业重整为两大块，以便针对各自不同领域的 客户集中焦点，提高竟争力，理论上而言，重组后的组织总资源并未变化，但是在战略上与运作上却更能集中焦点。 3C成功循环:Cycle of Success 中国许多的企业无法将成功的模式标准化，并积累其中的经验价值，因此过去的成功，并不能带来日后的保证，麦当劳的连锁店管理模式，宝洁公司的市场运作，国际级的酒店集团，迪斯尼的拍片方式，英特尔的晶片开发模式与市场推广法，都是将自己的核心专长，结合客户的需求，形成一套有效的操作系统。因此企业必须尽快的找到自己的独特成功方式，并快速的建立循环，正如GE公司执行长的杰克穧威尔逊说的任何人都阻止不了快速前进的航空母舰，你想挡住他，只会被撞碎。麦当劳的品牌、运作系统、培训方式、人力资本(以上都是无形的，无法列在资产负债表上，但都是使麦当劳成功的主要关键)已经成形后、除非他自己犯错，否则对手很难赢过他穧上海荣华鸡便是忽略背后的成功循环，以及智慧资本的不足所造成的。 4C智慧资本:Capital of lntelligence 中国的企业主要获利来源，仍然在赚辛苦钱，当然我们积累的经验与能力仍大大不足，但观念上的限制是更大的致命伤，例如沈阳飞龙集团抢用伟哥之名，便是对品牌经营、知识产权与智慧资本认识不足有关，另外在中国的专利注册项目，外国厂商的注册项目已经超过中国企业本身。未来的企业主要获利点并不是有形物质的生产过程，而是无形的智慧在增加附加价值，耐克不生产鞋，但他经营品牌与文化。虽然中国离这个趋势稍远一些，但想要进入下个世纪的主流市场，缺乏这种意识，则毫无机会可言，正如汽车发明后，还有马车公司在报纸上大打广告，正统的英国绅士，绝对会拒绝这种丑陋、出怪声、并且容易故障的玩 意。迷信原子时代的物质观，会延误进入世界级的战场。过去的时代物质是有限的，供需法则是调节平衡的，现今的网路却不会因为使用者增多，而产生缺货，他的价值创造于愈多人使用愈有价值。电影不会因为看的人增多而脱销。 5C企业文化:CorporateCulture 中国在学习市场经济的运作，并且期望走出属于中国特色的一条道路，这必须巧妙结合西方百年来的成功经验与避开其错误的摸索，并且融合中国特有的文化底蕴，才能成功，彼得杜拉克曾经说过企业文化必须符合民族文化，才能发挥更佳的效果。中国自古经商，士农工商，商排最后，这样的文化底蕴如果没有巧妙的运用，成功的企业家将面临整个社会红眼病的威胁，企业内部的人才也在担心枪打出林鸟的心理压力下，均不利于市场经济的运作，但中国重文人、重儒家、重道德的底蕴，又给了一条出路，因此企业的经营者如何让自己变成儒商，企业如何兼顾社会道德，干部不仅要能做事，也能重视人际，这些是国际企业的趋势，也是符合中国文化的特质。企业变大后如何保持灵活的运作机制，这也与企业文化息息相关，在1981年登上通用电器公司执行长的杰克穧威尔奇把当时表现还不错的公司，整个提前改造一番，他创造了务实的作风，坚持以客户为导向，并且便公司内部充满朝气，使数十万员工的公司变成灵活的企业体。 6C持续发展:continuance 中国许多的企业寿命很短，成功的公司也难保证日后是否继续兴旺发达，不断找出新的增长点，并有效预测未来的趋势，将公司的资源集中在关键