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为何先进流程反而拖了后腿 　　家电企业A 公司借鉴国际实践经验梳理制定了新品研发的流程。但结果是，当国际竞争对手推出一款新产品之后，这家企业要经过将近16个月的时间才能推出类似的产品，而其国内的竞争对手只需要8个月就可以完成这个过程。问题出在哪里？其实，只有建立了端到端的流程总图，分类分级梳理后才能发现业务模式当中的缺失。 　　 　　Ａ公司的流程总图 　　 　　A公司是家电行业内的领头企业，公司特别强调新产品的开发，并借鉴国际先进实践经验，结合IT应用，重新梳理了企业流程。但流程梳理的结果却是产品上市的脱节。 　　 　　先进的流程拖累速度 　　 　　A公司的新产品开发流程是由概念形成、市场研究、技术评估、引进实施、实施测试、产品推广和业绩评估七个环节递进而成，部分业务采用定单方式生产销售。这个流程借鉴了国际上的最佳实践，流程的每个步骤都有很详细的描述，从这里看不出这个流程有些什么问题。但是，为什么这么好的流程对应的却是新产品上市总是脱节呢？ 　　IT与流程密不可分。结合IT应用，我们应该进一步从整体上来看该企业端到端的流程总图（如图）。对照该图，我们来分析该企业的业务模式与流程的关系。该企业的战略反映到其业务模式当中去就是“迅速为大众化的消费者提供时尚的产品”，主要的竞争策略就是快速模仿国际竞争对手的新产品。但是这个新产品开发的流程却是针对全新开发产品而来的。从流程总图来看，公司所有的产品，包括全新的产品和老产品改进后的新产品，开发的流程都要一步一步按七个环节流程来进行。特别是当企业强调要加强自主创新能力之后，这个新品研发的流程得到了进一步的强化，所带来的直接后果就是当国际竞争对手推出一款新产品之后，这家企业要经过将近16个月的时间才能推出类似的产品，而其国内的竞争对手只需要8个月就可以完成这个过程。 　　我们发现企业业务模式与流程不匹配，业务模式的优化需要建立另外一个产品改造的开发流程，以与自主创新产品开发的流程区别开来。更深入地分析，新产品上市延缓还有另外一个重要原因，就是采购的原材料的不到位???致的生产环节脱节。从流程总图上对比分析，该企业缺乏的是对采购品进行分类，建立战略采购体系。 　　业务模式是一个整体的概念，单个的业务流程不管其描述得多么精细、多么完善，其本身是反映不了业务模式的，必须建立端到端的流程总图才能发现业务模式当中的缺失。 　　当然，也许有人会问，即使建立流程总图，那怎么知道那些缺失的流程是真的缺失了，还是因为流程总图描述的方式而没有体现出来呢？这就涉及到流程分级的问题。其实只要我们把流程进行分级，通过分级流程的审查就能很容易地发现业务模式上的缺失。 　　分类、分级建立流程地图 　　流程分级就是要建立流程地图，从整体上反映企业的业务运作，主要有两种方式来建立流程地图：一种是从收集流程、汇总整合到分类分级的从下往上的方法，另一种是从初步分类、收集流程到汇总整合二次分类分级的从上到下的方法。 　　从下往上的方法最大的优点在于其普遍适用性，不了解企业具体业务时，也可以正常进行，但是风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程。而从上到下的方法需要对企业的业务有基本理解，好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高，但是也有一个风险：如果初步分类不当，可能影响后续相应流程的信息。通过对流程总图进行分级的分解，则可以得到层次分明的企业的整体业务运作的流程地图。 　　从业务中来 到业务中去 　　流程端到端分类分级的主要目标就是反映企业管理与业务整体运作的方式，通过对流程地图的分析发现业务改善和管理加强的潜在点。流程地图必须从业务中来，能够有效反映业务模式，同时又必须能回到业务当中去，为业务运作提供指导。在流程地图的建立过程当中，有两个非常关键的点。 　　关键点一端到端 　　端到端是相对于通常意义上所讲的紧邻部门的流程。紧邻部门的流程与“端到端的流程”最大的差别就是系统与局部的差别。紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程就是整个流程体系的“骨架”。更形象地说，紧邻部门的流程就好比上海――北京的京沪线的一小段，而“端到端的流程”则是整条京沪铁路线，而企业的整个流程体系就好比中国的全国铁路网。 　　业务模式的优化不同于单个流程的优化，关注的是整个流程体系与业务模式的匹配。举例来说，中国的铁路近几年已经经历了好几次提速，第六次大提速线路主要包括京哈线、京广线、京沪线、京九线等等，几乎全部都是主干线，如果换成流程的语言来说全部都是“端到端的流程”优化。 　　关键点二 流程衔接 　　在建立企业流程地图的过程中，另外一个非常重要的点就是流程的衔接。流程管理的一个基本目标就是要打破部门墙，使流程能够面向客户，快速运作。但是如果