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主数据管理中非技术难题 　　与实施主数据管理所遭遇的技术难题相比，改变企业文化、让人们接受并使用这项技术要更困难得多。 　　主数据管理（Master Data Management ，MDM)是一个正在快速成长的领域。由于非常看好这个市场，Oracle、IBM、SAP都推出了此类产品，同时，很多系统集成商也纷纷给自己的产品贴上MDM的标签，提供各种解决方案。然而，对最终用户来说，要用好这项技术，选择合适的软件产品并成功地部署它仅仅是第一步。 　　MDM是一门综合性的技术，它提供一系列方法和流程来保证整个企业最重要的那部分数据准确、完整和一致，而不论它位于企业的哪个部门、哪个系统、哪个数据库、哪个流程中或者哪个渠道中。然而，一个大型企业的经营活动要涉及众多部门，就必然涉及方方面面的关系。经验表明，要想让MDM项目成功，必须考虑这些问题，而且必须理顺这些关系。 　　正如一个成功的项目背后必然有一位有经验的项目经理一样，一个成功的MDM项目也需要有一位能处理好组织内各种关系的负责人，他要推动项目进行，要获得组织的高级管理人员的支持，他还要让业务人员把项目当成自己的事情。他要解决组织面临的文化问题，要平衡好项目眼前的成功与组织的长期目标以及组织的IT架构之间的一致性，避免MDM成为组织的一个新的数据孤岛。 　　在MDM项目中一个常犯的错误是，没有对项目背后的非技术因素给予足够的重视。换句话说，在MDM项目中，你会看到与很多要涉及业务和IT部门的大型项目一样的各种明争暗斗，包括争夺“位子”、争夺人事控制权等等。事实上，MDM项目结果很有可能一塌糊涂，因为通常这样的项目要涉及市场、销售、财务、客户服务以及其他一些公司内很有权利的部门。从某种程度上，MDM很可能是组织内最需要讲究理顺各种关系的项目之一。 　　 　　理顺各种关系 　　MDM项目的第一步是要理解项目的目标，并制订项目计划。既然已经认识到解决MDM项目中各种非技术问题的重要性，那就要好好对此进行规划。比如，要找出对项目有着重要影响的人，如销售人员、财务人员甚至操作人员。如果公司非常大，一定要把所有与项目有关的人考虑进来。 　　找???组织的架构图（如果没有现存的就需要自己动手画一个），找出每个业务的负责人和他们的直接上级，然后在图上标注他们之间的相互关系，包括个人的以及业务上的。这里并不要求非常详细，其目标就是做到心中有数，免得遇到问题时措手不及。 　　从政治或者说关系这个角度来考虑MDM项目时，必须牢记，你的项目分成两个阶段，一个是项目进行阶段（包括项目前期规划和实现），另一个是项目的持续维护。有一些项目失败就失败在，他们认为项目一旦部署完成就大功告成了。而实际上，这才是刚刚开始。 　　在MDM项目中还需要考虑数据治理的问题，这需要一些时间和精力。具体工作包括找出数据的所有者、解决争端和各种问题，以及在组织内制订信息管理的规章制度、安全规定和数据质量的规定等。 　　不管是项目的开始还是项目的进行阶段都会用到的两个重要方法是培训和沟通。这方面的最佳实践包括：建立新闻组和内部门户、召开午餐会以及出席公司内部的部门会议等。大型的CRM和ERP项目采用的很多方法都可以借鉴，这些方法通常会很有效。一个精心组织的变更管理可以避免组织内部陷入无谓争斗。 　　负责人要在组织内部承担起MDM布道者的角色。要准备各种时段的演讲，既有60分钟、30分钟、也有15分钟、5分钟的演讲稿，以利用各种机会来培训组织内部的员工，告诉他们MDM是什么、本组织关于MDM有什么样的战略计划，同时还要使用各种沟通和通信工具保证各种人员了解你的MDM项目。 　　对大多数人来说，MDM听起来很陌生，因此，项目负责人还要走出去，找出MDM带来的业务价值，如提高经营收入、更好地与战略进行融合、降低成本、改善客户满意度、更容易地满足法规的要求等，可以是文档，也可以是数据，找到后公布出来，以让更多人了解。 　　尽管“做同时宣传”要比仅仅只是“做”要困难得多，但是，这样做是值得的。因为，一般而言，如果一个项目很明显能够帮助解决企业面临的问题、增加收入，那么就不应该遭受批评也不会被消减预算。因为有了效益，项目就有了继续进行的充分理由。 　　 　　重视数据治理 　　 　　上面比较多地考虑了各种关系，接下来还要考虑数据治理的方法。很多成功地完成了MDM项目的公司都非常重视数据治理，它们认为好的数据治理方法是MDM项目成功的前提和保证。 　　尽管具体的名字可能有所不同，但大多数公司都建立了一个三层的数据治理架构：高管级的数据治理指导委员会、中层数据治理委员会和具体的管理数据的业务人员及IT人员。具体负责数据管理的人员会出席数据治理委员会，数据治理委员的成员也会出席更高级别的数据指导委员会。