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全面预算管理在外贸企业中运用 　　全面预算管理作为一种战略管理,通过规划未来、沟通协调、强化控制、资源配置和绩效考核五种基本职能综合贯彻企业的经营目标。全面预算管理是企业内部管理控制的一种手段,处于企业内部控制的核心地位。 　　 　　一、全面预算管理的特征 　　随着环境的变化,传统的以职能为基础、以财务预算为主导的预算管理模式已不适应企业的发展要求,以战略为导向、科学基础、全面系统为特征的全面预算管理克服了传统预算管理的诸多缺陷。 　　(一)以战略为导向的全面预算管理对外贸企业战略发展起到了全方位的支持作用,是公司战略目标的具体实施规划。 　　(二)全面预算管理不仅仅是单纯的预算表格,而是一整套科学的管理机制。与传统的企业财务预测、计划相比,全面预算准备的基础资料更为充实、并能够借助先进的计算手段、使得预算执行过程更为科学高效。 　　(三)全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员强调的是所有人员全体参与,共同完成,而非仅仅是管理者和财务人员的责任。全过程强调的是企业的各项经营管理活动,无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来,表现为过程控制和结果控制的均衡性。全方位的预算管理包括经营预算、资本预算和财务预算各个方面,强调预算概念的整体性。 　　二、外贸企业在预算管理控制中存在的问题 　　近年来,国有外贸企业已认识到全面预算管理的重要性,大多建立了预算管理制度和体系,对企业发展起到了推动作用,但在实施预算管理的过程中仍存在以下几点问题: 　　(一)企业预算缺乏战略性 　　预算体系只注重短期目标,忽视长期目标,存在着企业战略目标与预算管理脱节的情况。各期预算编制的衔接性差, 分年度、分季度和分月份简单的预算的推行无助于企业长期发展目标的实现,这样的预算管理难以取得预期效果。 　　(二)预算缺乏弹性、经不起市场的检验 　　目前大多外贸企业仅以当年的财务指标和过去的业务经营活动为基础, 再按照一定的比率(例如营业规模或利润的增长率、成本费用的降低率等),简单确定下一年度的预算指标。在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,没有考虑未来经营活动对企业产生的影响,预算指标与企业外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 必然导致预算与实际情况相差甚远,不能作为企业或者事业部业绩考核的标准。 　　(三)过度侧重财务指标预算 　　多年来外贸企业一直存在把预算管理等同于财务预算的倾向,原因在于非财务指标(例如人力资源、内部流程、客户服务等方面)很难同财务指标建立数量联系,而且非财务指标之间也缺乏数量联系,这使得大多外贸企业忽略非财务指标预算,不能很好体现全面预算管理的战略意义。 　　(四)信息化管理系统薄弱 　　目前财务会计在外贸企业已经实现信息化,但是预算管理系统却鲜有企业实施,即使具备了信息化管理系统,但在具体实施过程中还是会存在着重财务、轻管理的现象,不能保证全面预算管理的实时性和有效性。 　　 　　三、外贸企业加强全面预算管理的措施 　　(一)以长期发展战略目标为导向 　　外贸企业应当根据国内外经济市场的变化制定自己的战略规划,明确未来三到五年的战略目标,这不仅包括整体的战略目标,更在于核定事业部或者某个市场、产品的战略目标,并拟定愿景和竞争战略。制定战略目标时既要注重财务指标,也要关注非财务指标,例如资源投入的数量、市场份额的大小、提供服务的能力、客户满意程度和应变能力等。只有把量化的财务指标和定性指标结合在一起,才能真正成为企业全面预算管理的战略衡量指标。 　　(二)以现金流为全面预算管理的核心 　　外贸企业主要从事进出口业务,由于国内外市场竞争加剧,资金压力也变得越来越大,特别是金融危机发生以来,有的企业甚至出现了资金周转困难的状况。所以为争取更多的业务机会和利润,企业在经营实践中,应当而且必须把现金流作为企业全面预算执行的关键,量入为出、量力而行。按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支出,特别要关注经营性活动现金流入和流出,调节资金收支平衡,切实防范和有效化解财务风险,保障全面预算管理的顺利实施。 　　(三)建立全面预算分析制度 　　全面预算分析主要是根据企业收集的有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面相关信息资料,根据不同情况分别采用适当的方法,从定量与定性两个层面比较和分析预算的执行情况。针对全面预算的执行偏差,进行差异原因分析,挖掘和发现潜在的经营管理问题,制定具体改进措施,推动预算的管理和控制作用,提升经营管理水平。 　　(四)建立有效的预算考核体系 　　预算考核是衡量企业经营成果,实现企业目标管理的手段之一。如果没有考核,预算就将流于形式