人力资源管理师二级(绩效管理)课件[突破人力资源考试难点].ppt

* 苏州蓝海教育 * 关键绩效指标的设定与应用 P 250/251 提取关键绩效指标的方法： 目标分解法 1、确定战略的总目标和分目标。 2、进行业务价值树的决策分析。 3、各项业务关键驱动因素分析。 关键分析法。采集处理信息，寻求企业成功的关键点 标杆基准法。以行业领先、最具影响或竞争力企业的关键绩效行为作为基准。 * 苏州蓝海教育 * 关键绩效指标的设定与应用 P 251/256 提取关键绩效指标的程序和步骤 * 苏州蓝海教育 * 关键绩效指标的设定与应用 P 251/256 提取关键绩效指标的程序和步骤相关内容 客户关系图不仅用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门各岗位，不仅用于团队，也可用于员工个人工作产出分析。 SMART：Specific具体的；Measurable可度量的；Attainable可实现的；Realistic现实的；Time-bound有时限的。 审核关键指标的要点包括： 1、工作产出是否为最终产品 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价的结果是否可靠准确 3、关键绩效指标总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5、关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间。 * 苏州蓝海教育 * 关键绩效指标的设定与应用 P 257 设定KPI常见的问题及解决办法 常见问题 问题举例 解决办法 工作的产出项目过多 列出15－20项的工作产出 删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合并同类项； 绩效指标不够全面 产出可从质量、数量、时限衡量，但关键绩效指标仅仅提出一个数量标准。 设定针对性强更全面更深入的指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时过多 正确回答客户问题的比率 跟踪相对容易的结果，如错误率 绩效标准缺乏超越的空间 绩效标准中使用“零错误率”，100％等指标。 如果100%正确率必须达到，可保留；否则修改 * 苏州蓝海教育 * 关键绩效指标的设定与应用 P 257/259 提取关键绩效指标的应用举例 一般主管人员的KPI主要有两大类影响因素。一是下属员工的绩效水平；二是员工组织氛围与满意度。表4－17。 企业员工培训主管及财务主管的关键绩效标准体系。表4－18，4－19。 * 苏州蓝海教育 * 关键绩效指标的设定与应用 P 260 企业关键绩效指标标准体系的构建 企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计 一种是按照组织结构层级进行纵向分解，采用目标----手段相结合的分析方法。 另一种是按照企业业务流程进行横向分解，采用目标----责任相结合的分析方法。 * 苏州蓝海教育 * 关键绩效指标的设定与应用 P 260 企业关键绩效指标标准体系的构建的三种方法 依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。 根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。 根据企业工作岗位分类确立KPI体系。 * 苏州蓝海教育 * 第四节 360度考评方法 起源于20世纪40年代，英国军方运用评价中心评价部队战斗力以及选拔士兵的考评方法，发挥了重要的作用。 * 苏州蓝海教育 * 360度评估方法 P 262 360度评估方法简介 360度反馈评价可称为全视角考评、多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息。既注重考评员工最终结果，又将员工的行为、过程、个人努力的程度纳入考评的内容。其评价结果反馈给被评价者。 * 苏州蓝海教育 * 360度评估方法 P 262 360度评估方法内涵 员工 上级 同事 自己 客户 其他 下属 * 苏州蓝海教育 * 360度评估方法 P 264 360度评估方法的优点 * 苏州蓝海教育 * 360度评估方法 P 264 360度评估方法的缺点 * 苏州蓝海教育 * 不同人担任评估者的利弊：上司 利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间 弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展 * 苏州蓝海教育 * 不同人担任评估者的利弊：同事 利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员 弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果 * 苏州蓝海教育 * 不同人担任评估者的利弊：下属 利： 适用于帮助上司“发展”领导与