企业人力资源管理理论与实践(彭剑锋).ppt.ppt

企业人力资源管理理论与实践新探索 中国人民大学劳动人事学院 教授、博导 管理就是实践——杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。 人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。 中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。 人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的要求。构建优化而高效率的人力资源治理结构。 人力资源治理结构所要解决的核心问题 ： 货币资本与人力资本的矛盾与价值平衡； 企业人力资源的决策机制与程序； 人力资源管理的责任与权利； 企业人力资源管控模式； 企业领导力发展与经营团队的选拨、评价、激励与约束机制的建立。 1、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。 2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立 董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的功能与作用 经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用 ３、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立 总部的人力资源管理角色与价值创造方式 总部与下属分子公司的人力资源管控模式 ４、人力资源管理责任与能力体系的建立 各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设 人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职业化建设） 理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接 ５、企业领导力建设 中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力 领导力发展的要点： 分层分类的领导力发展计划 潜在领导力的开发与现实领导力的提升 企业未来领导人培养途径与发展计划 领导者素质模型建立与评价 确定领导力差距，制定领导力提升计划 领导团队结构与团队建设 ６、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）高管激励 建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）； 职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）； 经营者持股计划与长期激励； 集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题； 企业领导团队建设的关键 建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同） 创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队） 信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台） 制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束） 领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划 二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾——建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾 建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统 问题的提出 人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾 核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗 基于能力的人力资源管理的特点与内容 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本） 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一； 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配