企业组织管理（PPT 80页）--某公司组织管理新模式.ppt

成功的管理者与有效的管理者 管理层次与每种职能的时间分布 对单个过程的认识---流程图 形式1 输入每日适用的数据 通知有关方面 分析每日数据趋势 输入上月实际情况的主要统计数字 月底？ 取得必要的月度数据 输入主要的统计数字 月底？ 输入市场份额 输入现货销售额 输入业务数据 输入业务汇总 一般性流程图 测试 市场反应 决定顾客需求 决定实地支持需求 确定市场需求 评估需求 提出新产品建议 测试产品概念 估计数量决定价格参数 制定产品战略 考察产品附加物 决定产品优先顺序 批准可行性研究 评审可行性研究 设计产品外型 确定产品开发计划 准备可行性报告 估计产品产品成本 顾客市场 实地操作 市场营销 管理当局 产品开发 制造 一个产品开发过程的跨部门流程示意图 形式2 三、海尔以市场链为纽带的业务流程再造的含义与特征 海尔市场链的含义 流程再造的含义 以市场链为纽带的流程再造特征 市场链的管理手段---SST 市场链的推动力---订单驱动 市场链的经营平台---OEC管理与企业文化 市场链的追求目标—顾客满意度最大化 市场链的利益分配---市场主义的价值分配方式 SST是两索一跳的第一个拼音字母的缩写，即索酬、索赔、跳闸，这是实施市场链管理模式的3个关键术语，索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬；如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。 S S 索酬 索赔 T 跳闸 具体执行方式 以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸） 索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。 市场链的机制 S.S.T 海尔集团市场链合同咬合示意图 创新定单实施的开发支持流程 保证已有定单实施的基础支持流程 (3R) (3T) RD HR CR TCM TPM TQM 创造定单 产品本部 产品事业部 物流本部 定单加速流 获取定单 全球商流 商流海外推 OEC 海尔文化 执行定单 定单信息流 物流 资金流 全面预算系统 全球营销网络 全球供应链 全球用户资源 采购　　　　　　　　　　 中間品 製造 成品制造 库存 销售 用户 物流 製造 商流 HRM RD CRM TQM TPM TCM 個性化需求の定单信息 满足个性化需求的产品 货款 外部資源の整合 OEC管理平台 定单信息流 物流 资金流 再造前流程 再造后的流程 OEC的定义 OEC 为如下英文的缩写 O — Overall 全方位 E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事 C — Control Clear 控制和清理 也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高 目标体系 日清体系 激励机制 OEC的三个体系 目标体系建立的特征 指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理不漏项 目标要体现出市场效果 目标体系 日事日毕： 对当天发生的各种问题(异常现象)，在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。 日清日高： 即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求员工「坚持要求每天提高1%」，七十天工作水准就可以提高一倍。 日清体系 日清体系 日清体系的关键是复审。 没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。 复审中发现问题时，随时纠正。 如果连续没发现问题，就必须提高目标值。 激励机制 不同的工资模式结合目标进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向，激励的目的就是要实现目标。 四、海尔为什么要搞业务流程再造 大企业病： 信息不畅，反应迟钝 自满情绪,官僚主义 好高骛远,盲目扩张 保守不前 1、解决大企业病，突破组织发展的“天花板”效应 自主管理下的员工创新能力 2．解决终端的自主性活力和创新能力 高压管理下的员工创新能力 SBU经营 新材料 钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板 过去 现在 桌子为什么干净？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是为了让用户高兴！ 创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。” 3．实现国际化海尔的战略目标 战略创新 战略实施 流