企业战略管理培养训练提纲武亚军博士企业战略管理咨询顾问北京大学光华管理 .ppt

企业战略管理培训提纲武亚军博士企业战略管理咨询顾问北京大学光华管理学院TEL：010O企业战略管理基本问题 引.应对战略经营时代对中国企业管理的挑战 1.企业战略管理基本概念 2.主要战略形势分析工具 3.企业宗旨与战略目标制定 4.竞争战略制定与形成 5.公司战略制定与形成 企业战略管理基本问题 6.国际化战略制定与形成 7.企业战略实施：组织结构 8.企业战略实施：人员、信息与激励 9.企业战略实施：目标管理与平衡记分表 10.企业战略实施：文化与管理变革 附：企业核心竞争力管理：基本策略与主要工具 引言：中国企业已进入战略经营时代 80年代中期以前 计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心 80年代中期~90年代中期 有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心 90年代中后期至今 不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心 战略经营的基本特点 经营的长期性/前瞻性 经营的整体性 经营的指导方针与核心 经营的相对稳定性 谋划与执行的结合 合理的指导方针是成功的一半 核心价值与使命、远景 核心团队 核心成长方式 核心产业 核心技术、核心能力 核心组织杠杆（组织结构、人力资源、激励等） 目前中国企业战略管理主要问题 没有战略管理的概念 “什么赚钱做什么”、“短期行为”等 没有战略管理的组织体系 董事会、总经理、高管团队权责分配问题 战略策划部门与人员问题 “口号式”战略管理 “抽屉式”战略管理 问题原因：体制/认识/能力和方法等 培养与提高中国企业的战略管理能力 产权改革与完善企业治理结构 提高对战略管理的认识 战略管理组织体系的建设 现代战略管理概念、方法、技能培养 1企业战略管理基本概念 1.1 企业发展若干基本规律 1.2 企业战略含义 1.3 企业战略的层次与类型 1.4 企业战略管理任务与过程 1.5 企业主要战略管理者 1.1.1 市场竞争规律 市场竞争： 是价值竞争，是价格竞争，是成本竞争。 对消费者的竞争的实质： 创造价值并使消费者得到更大分享。 市场经济下，公司的盈利性取决于： 行业结构和 企业相对于竞争对手所创造的价值。这又依赖于企业相对竞争对手的差别化定位和成本定位。 消费者剩余（净价值） 消费者剩余 消费者行为的一个简单模型 只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择，消费者将购买消费者剩余即B-P最大者。 可察觉收益B可看作 可察觉的毛收益（特性，如性能、可靠性、耐久性、美观性和想像力等） — 产品使用成本：产品安装、学习使用、操作、保养和处置的成本 — 购买和交易成本（排除购买价格本身）：寻找产品、运输、签合同等 企业创造的价值的构成 市场经济下企业竞争优势与盈利性 1.1.2 企业内在结构规律 企业既是一个动力系统（生产关系），又是一个能力系统（生产力）。 人们创建企业、加入或退出企业，涉及到产权、利益或激励关系（动力问题），又涉及到技能、知识与经验积累（能力问题）。 优秀的企业为何与众不同？ 企业如何做才能获得竞争优势？ 优秀的企业为何与众不同？ 产权和激励（动力问题，企业契约理论） 企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间博弈的结果。 谁获得剩余索取权和重要决策控制权 如何激励员工 企业家精神与功能（企业家的能力是有差异的，企业家理论） 优秀的企业为何与众不同？ 企业是不同质的资源/能力组合体（能力问题，能力理论）。 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？ 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？ 战略的企业观 企业是以企业家/高管为核心的契约与能力结合体 从激励制度、能力结构两方面理解企业成功的核心要素 企业通用价值链（波特，1985） 其他形式的价值链 组织一般价值链（Kaplan 等，2000） 其他形式的价值链 麦肯锡的“业务活动系统” 从价值创造活动环节看熊猫手机整合 哑铃式管理模式：价值创造活动之结构 金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型 联想管理模式：价值创造活动之结构 联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事” 联想的“三件论” “贸工技”线路 “三件事” 在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）； 发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术（南坡战略）。 强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等） 北坡战略与技术为先 管理“三要素” 建班子，定战略，带队伍 联想管理模式：价值创造活动之基本结构 企业能力系统：内部结构