脊梁计划-运维中心的改造和重生.docVIP

脊梁计划---运维中心的改造和重生 现状 外部环境 新疆广电网络公司的外部环境变化大体可以分为三个阶段：第一个阶段以1998年新疆广电网络正式成立至2005年三网融合政策正式进入实施阶段为标志，在全疆面向公众的视频服务市场处于绝对垄断地位，兵团有线、铁路有线、开发区有线以及石化、八钢等地区企业台网规模小运营水平低，新疆广电网络公司在全疆范围内没有实力相当的竞争对手；第二个阶段以2005年中国电信新疆分公司正式开始推广含有IPTV业务的套餐至2011年OTT TV概念兴起为标志，新疆广电网络市场垄断地位开始被打破，基础业务和增值业务用户已经呈现不同程度流失的趋势；第三阶段以2011年中国电信新疆分公司开始全面推进光纤到户至今，互联网及移动互联网开始以前所未有的广度和深度进入并且改变新疆人的生活为标志，广电网络的市场垄断地位已经呈现彻底瓦解的趋势，在广电系统内也形成了以直播卫星、地面移动电视、与中国合作移动的移动终端电视立体服务体系。伴随新疆电信光纤到户的宽带提速，OTT TV已经开始威胁到广电网络生存，和IPTV一起成为新疆广电网络的最重要的竞争对手。随着习惯互联网生活方式的人群逐渐成为社会主流人群，传统的有线电视运营模式已经开始面临空前的压力，广电网络的外部环境第一次变化如此剧烈，如不系统客观分析生存和发展环境及时调整发展战略，积极储备实力应变，被边缘化的结果将不可避免。 2、内部环境现状 新疆广电网络公司的发展大体可以分为三个阶段：第一阶段以1998年的网台分离广电网络公司主体成立至2002年全面启动全疆网络整合为标志，开始企业化运营；第二阶段以2004年乌鲁木齐市分公司成功整合、数字电视整体平移启动至2010年全网实现数字化、双向化为标志，覆盖全疆范围的双向网络升级改造总体完成，一省一网的双向数字电视运营模式正式开启；第三阶段以2011年开始至今的天山云计划为标志，广电网络正式开始面向三网融合的转型部署，公司引入外部投资成为事实上的股份公司并积极参与了广电联盟的发起和运行，以天山云计划为核心重新梳理了从产品研发到市场推广的整条流程，开始呈现出向网络时代信息资讯公司转型的发展趋势。 但对于广电网络公司这样有着浓厚体制历史背景的特殊运营商来说，顶层设计重构的压力和阻力必然是巨大的。目前运维中心运行体系很大程度依然存在浓厚有线电视台垄断时期的风格，能否承担起新时代新疆广电网络全面互联网化的基础技术支撑工作存在很大的问题。运维中心的改造和重生并不是一个部门的解构和重构，而是关系到新疆广电网络整体发展能否顺利前行的重要环节。 运维中心现状 运维中心的发展大体只能分成两个阶段：大运维成立前和大运维成立后。在大运维成立前IP系统和有线电视的射频系统运行维护以及监控职能隶属不同部门彼此独立，相互之间协调性很差。目前的大运维体系将用户维护、系统维护、网络监控、直播监控组合到了一个部门，基本形成了基础网络端到端的闭环维护体系。 如果说产品研发、用户数据收集和分析、市场推广和营销是公司智慧的大脑，呼叫中心是公司温暖的耳朵和喉舌，市场部门是公司明亮的眼睛和勤劳的手脚，那么将负责端到端维护的运维中心比作公司默默付出的脊梁是毫不为过的。 2013年大热的OTT产品都开始不同程度暴露出服务乏力的痼疾，可以预见的是，在OTT时代能够提供完善服务体系的运营商才能笑到最后。这一切离开强大的运维体系是难以想象的。但现在这个脊梁不但开始不堪重负，而且存在的问题确实已经开始威胁到公司的良性发展。以公司流失率很高的小区宽带业务为例，到底有多少用户的最终流失因为运维服务的质量低下造成虽然没有详细的数据（数据的收集和分析一直是公司的空白），但因网络不稳定而退网的用户不在少数绝对是不争的事实。很明显，网络质量不稳定的现状，只能证明运维中心的工作质量并不理想，因为网络质量不稳定还会造成什么影响，对公司新业务的推广和公司的整体转型会形成多大的阻碍都是难以估量的。 问题 1、职能组合后的大运维整体运行思路依然停留在老运维的阶段。由于大运维成立之初的职能划分，系统的监控和数据采集由运维实施，问题的解决方案由上游部门负责。根据之后实际运行情况看这一流程暴露出的问题很明显，主要体现在以下方面： （1）、对于大面积迫切需要解决的问题，需要运维上报到上游部门提供方案和预算，待具体方案和设备到位后才能实施。由于上游部门并不直接承担运维考核压力，始终存在无法满足运维需求的情况，不但运维内部的工作进行造成了延时，同时用户端的反应也非常不乐观。 （2）、日常维护缺乏足够的权限和资源，没有主动收集系统数据和分析的统一平台，缺乏与上游部门的衔接机制，造成很多系统级故障无法形成闭环。反映到用户层面的结果就是某种类型的问题反复长时间出现，严重影响到天山云系列产品