G商业银行客户经理绩效管理.doc

G商业银行客户经理绩效管理 3.G商业银行客户经理绩效管理现状及存在问题分析 3.1 G商业银行的基本情况 G商业银行股份有限公司（以下简称G商业银行）是在省内多家城市商业银行 基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。 G商业银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是省内唯一一家省属地方法人银行。 G商业银行秉承“让客户享受优质的金融服务”的使命，坚持走差异化、特色化、 精细化、综合化、国际化的发展道路，致力于建设富有特色、具有核心竞争优势的一 流商业银行。 目前，G商业银行有营业机构490多家，其中，省内下辖12家分行，在南京地 区拥有23个营业网点，在省外先后开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。全行 现有员工1.3万余人。 至2014年末，G商业银行资产总额达7600多亿元，本外币各项存款余额达5900 多亿元，本外币各项贷款余额达4100多亿元。 在英国《银行家》杂志评选出的全球前1000家银行中，G商业银行排名逐年提 升，2014年排名第179位，较上年提升21位，在国内商业银行中居第17位。先后 荣获“中国最佳城市商业银行”“最佳创新中小银行”、“中国中小企业金融服务十佳 机构”等荣誉表彰。 随着我国银行业的不断开放，民营银行甚至外资银行都在加入市场竞争，随着利 率市场化，资本市场改革深入，金融互联网等金融形势的发展和变化，G商业银行在 利用其优势快速发展的同时，也面临着巨大的挑战，而人才更成为了核心竞争力的来 源。客户经理作为银行的核心人员，其工作业绩直接影响银行的利润。笔者主要从G 商业银行的客户经理的现状分析出发，通过G商业银行客户经理绩效管理现状及问 题分析，探索出一套适合G商业银行客户经理的绩效考核方案。银行是金融人才密 集型的行业，银行的竞争归根到底是人才的竞争，提高G商业银行客户经理绩效管 理的科学性和合理性，进一步促进G商业银行业务快速发展，跟上改革的步伐，在 新一轮的洗牌中，立与不败之地。 3.2 G商业银行客户经理绩效管理现状 在对客户经理管理上，为了加强客户经理队伍建设，拓宽其发展空间和晋升通道， 根据对客户经理的职责和能力，G商业银行将客户经理分为资深客户经理、高级客户 经理、中级客户经理、初级客户经理以及客户经理助理。每一级中再分为不同的档次， 每一档次对应不同的底薪收入。 3.2.1客户经理绩效考核办法 G商业银行近年来一直在优化绩效考核方案，在客户经理的绩效考核中将绩效薪 酬与个人创利挂钩，将客户经理的营销费用与绩效考核成果挂钩，直接、有效地调动 了客户经理的积极性。G商业银行按照总行制定的考核原则，相继制定了《客户经理 绩效考核办法》、《客户经理绩效考核相关价格测算指导意见》、《客户经理绩效考核相 关价格测算办法》、《公司业务经营体制优化方案》、《客户经理营销费用管理办法》等 一系列规章制度，不断完善客户经理的绩效考核机制。 G商业银行通过制定客户经理岗位职责和任职资格条件，使客户经理考核有了基 本的前提条件和依据。主要原则是激励与约束相结合、责权利相对等；考核体现总行 经营导向，引导客户经理全面协调发展各项业务；采用对产品和业务计价、按绩效分 配、多挣多得；分行垂直考核与支行二次考核相结合。 总行公司业务部为公司业务客户经理考核的牵头机构，根据全行经营发展战略， 建立全行公司业务客户经理绩效考核基础框架、考核标准及考核导向，确定公司业务 客户经理的产品和业务计价目录及计价规则，并对各分行公司业务客户经理季度综合 考评提供统一模板及指导意见。 3.2.2客户经理绩效考核具体内容 G商业银行的客户经理绩效考核制度是在总行的原则和框架体系下，根据分行具 体情况制定实施细则。具体内容如下： a.业绩评价。两项关键指标是利润和存款，以及一系列小指标，最终以权重打 分。根据个级别达标标准，实施级别浮动 b.职业道德评价。包含合规操作、诚信待客、公平竞争、廉洁自律、保守秘密、 协作配合6个方面。 c.服务质量评价。包含重点客户稳定率、客户综合业务拓展情况、客户投诉率 3个方面。 客户经理的业绩指标直接与行员等级挂钩，达到各级标准即享受对应的待遇，按 季进行考核调整。信贷操作及管理通过“客户经理差错积分”形式进行，按照实际分 值扣减相应比例的季度奖金。年度累计差错积分达到某一分值，则为年度考核不合格， 取消其客户经理资格。 3.2.3客户经理绩效考核指标体系 G商业银行对员工的管理实行“等级行员制”，共分为1-13个行员等级，其中助 理到资深客户经理对应的是2-13级行员等级，其收入的构成为：月度工资（基础薪 资占30%，绩效薪资占70%）、季度绩效薪资、年度绩效薪资、专项补贴和相关福利。 薪酬收入中月度绩效薪资、季度绩效薪资以及年度绩效薪资与客户经理的绩效考核结