一个中国特色化妆品品牌的复兴.doc

姗拉娜：一个中国特色化妆品品牌的复兴 ·2002年以前，“姗拉娜=姗拉娜痘胶膏”的消费印记非常明显 　　·2002年，姗拉娜重磅推出集团新品——姗拉娜收腹霜，凭借世界精英模特大赛等新产品营销手法强势拉动，迅速刷新传统减肥产品形态，引领现代女性瘦身美体新时尚；当年实现单品销售2·5个亿，成为集团主导产品 　　·2003年，姗拉娜营销再升级，打造“360度美体专家”品牌优势，从而打破了传统美体局限，一举成为新美体行业领导品牌 　　·2004年，姗拉娜与SNOOPY（史努比）联姻，开始与世界品牌的浪漫之旅 　　1994年，姗拉娜正式涉足日化行业；至2002年，旗下拳头产品，姗拉娜痘胶膏成为行业经典，整个过程历时8年。2002~2004年，我们与姗拉娜贴身合作，在这3年里，我们成功策划了姗拉娜收腹霜全套营销方案，并全程跟踪执行；帮助姗拉娜顺利实现了品牌集中、扩张和升级，从而再次奠定了姗拉娜在日化行业的影响力，巩固了其行业领导地位，实现了与世界品牌的成功接轨。 　　现在，“火辣瘦身，5分钟美体”、“360度美体专家”仍是行业经典；“肚皮比肠胃大”的提法，仍然拔动消费者心弦；“减肥≠美体”的观念，更深植于消费者内心世界……作为姗拉娜美体系列产品全程策划机构，我们认为，在姗拉娜收腹霜，以及随后推出的姗拉娜全套美体产品成功的背后，是一种快速制胜的新产品营销之道；它对于日化行业和其他行业新产品营销，都具有借鉴意义。　　 问题：有想法，但没有可行的做法 　　可以说，姗拉娜是一个以除痘产品起家的民族品牌，在这一市场上，姗拉娜具有很强的影响力，几乎成了除痘产品的代名词。但，对一个品牌而言，只有一个叫得响的产品，显然还不能称为强势品牌。与此同时，姗拉娜在除痘市场已经牢牢占据领导地位，市场份额上行的空间十分有限，而企业需要的是不断的发展，因此，品牌扩张就成了一个最合理的选择。姗拉娜急需在已有产品和品牌的影响力下，推出其他副品牌。 　　可以说，姗拉娜高层早已意识到这个问题，并相继推出“美目宝、眼贴膜、喜肤系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多种类型的副品牌。但多年下来，市场反应平平。 　　2002年初，姗拉娜公司董事长崔国防先生、美体产品总经理张小方小姐、21世纪福来传播机构首席顾问李志起总经理首次在北京聚首，相同的市场眼光、相同的责任意识很快使双方达成了全面战略合作协议，专家组随即在全国市场展开了全面调研工作。 　　通过对市场、对消费者、对姗拉娜三位一体的调查，我们发现，以下四大问题直接促成姗拉娜的抑郁现状。 　　第一，产品线拉得太长。企业当时虽然在止痘市场取得巨大突破，但整体实力还不足以承受当时的产品线长度。 　　第二，几条产品线同时作战，力量太分散。当时姗拉娜集团内部，成立了美体事业部、日化事业部等多个事业部，分管不同产品线，但却没有主打的副品牌，失去了主角，最终形成撒开了收不拢的局面。 　　第三，缺乏对市场、消费者甚至对自身产品的准确定位。正因为这样，在痘胶膏后，新产品“深海胶油”以惨败告终；“美目宝”、“眼贴膜”也一直在市场慢步；2001年，姗拉娜收腹霜全国试销，也远未达到预期效果，直到 2002年找到我们，姗拉娜方都还对消费人群没有准确的定位，说不清楚自己的产品究竟该卖给谁，更无法传递自己的产品优势、资源优势、品牌个性，无法形成与目标消费者的有效对接。 　　第四：营销资源整合缺失，姗拉娜过去的分公司体制及相对传统和单一的传播手段，已显力不从心。比如，收腹霜之前也曾经做过平面、渠道宣传，但整个市场推广和传播表现，不能集中力量传递产品价值，更无法彰显品牌优势。 　　这种现状，置姗拉娜于被动等待的机会主义状态，就看推出的几条产品线哪一条碰巧撞上了市场需求。如果这种问题得不到及时解决，必将成为品牌、集团发展的硬伤。显然，姗拉娜高层已经意识到现状的危险，并筹谋改变。 突围：聚焦原则　重新打造新产品，实现二次腾飞 　　通过对市场、企业、产品的深度调查研究，结合我们在日化行业多年的营销经验，我们认为，姗拉娜应该以“聚焦原则”为指导，根据市场需要，重新打造新产品，并从战略、定位、策略选择等方面对新产品进行符合市场需求的全新策划。　　 　　聚焦原则 　　“集中优势兵力，各个击破”的用兵原则，历经残酷的战争检验，一次次存活下来，成为重要的军事理论。这一理论，在经济领域同样适用，而且越来越成为新产品成功的永恒法则和核心规律，被营销界称之为“聚焦原则”。 　　姗拉娜之前推出的数十种多品类产品，之所以在市场上波澜不惊，最根本的就是违背聚焦原则。一方面，几条产品线同时作战，分散了有限的资源，使任何一条线都难以做大做强。另一方面，在同一条产品线中，也没有主角产品，这种“吃大锅饭”的现象，造成了市场的平淡反映、平均反映。与此同时，