万科地产项目开发计划管理表格.doc

- 左手在寂寞的气流中画出我的孤独 　　 　　右手在探寻着陌生人来去的归途 　　 　　无人知晓的街头我留下苍白的弧度 　　 　　灰色的天空飞过一群孤鹜 　　 　　我找不到他们要去的国度 　　 　　无法救赎惟有眼睁睁的看着他们杨长而去 　　 　　假装一切都是那样的赏心悦目 　　 　　哭泣着 甘愿被放逐 　　 　　我的左手一圈一圈空花弧 　　 　　没有结束 没有去处 　　 　　静静的等待 　　 　　左手给右手带来的归途 　　 　　爱的世界 　　 　　右手失去了等待 　　 　　 项目开发计划管理制度（试行） 目的 为规范计划管理流程，提高公司整体运作效率。 计划的调整、变更审批流程 7.1 产品决策与计划管理委员会主动进行的计划调整 7.1.1 每年5月，产品决策与计划管理委员会向事业部/项目部下达次年经营计划指标，由事业部/项目部根据年度经营计划指标调整相应项目开发节点计划并上报工程部、产品决策与计划管理委员会。 7.1.2 每年10月，产品决策与计划管理委员会根据当年销售情况及次年经营指标对各项目年度经营计划进行重新梳理，指导各项目完成次年年度经营计划，各事业部/项目部根据年度经营计划调整相应项目开发节点计划并上报工程管理部、产品决策与计划管理委员会。 7.2 事业部/项目部或相关职能部门提出的计划变更申请 7.2.1 A类、B类节点变更应不迟于该节点原计划时间20天前提出； 7.2.2 计划变更的发起部门向项目第一负责人提出计划变更请求；项目第一负责人收到变更请求信息后，牵头相关专业评估计划变更的影响，经过分析确认后向工程管理部提出计划变更申请。 7.2.3 工程管理部审核计划变更申请后，报送工程总监或产品决策与计划管理委员会进行审批。 7.2.4 项目开发节点计划中的A类、B类节点变更，由工程总监及产品决策与计划管理委员会审批，C类节点变更由事业部/项目部第一负责人审批，报工程管理部备案。 计划版本管理与维护 8.1 项目年度经营计划：经过审批的项目年度经营计划作为当年计划的基准版本，由事业部项目部录入集团项目运营平台（同时作为集团对公司当年计划考核基准）； 8.2 项目开发节点计划：项目开发节点计划作为各部门工作实施的依据，其调整信息及动态进展信息由事业部/项目部录入项目运营平台、项目计划信息平台，形成向集团、公司反馈的动态信息； 8.3 财务管理部、工程管理部对运营平台上的信息进行复核与考核。 计划执行与信息反馈 9.1 事业部/项目部围绕项目计划的实施定期（每周）召开沟通例会，对项目开发计划实施过程中的各项工作进展进行检讨，形成的会议纪要作为动态信息及时向工程管理部、相关部门及管理层反馈。 9.2 工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由事业部/项目部负责跟踪直至问题解决，为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项的沟通及任务派发通过上海 沟通协作平台传送。 9.3 工程管理部负责每月底召开公司计划专题会，由各项目反馈项目开发节点计划完成情况及下月重点工作，依据项目开发节点计划的实施进展对各项目评估。 9.4 未经过审批的计划或变更及反馈信息缺失的节点作为延迟节点计入考核内容 计划执行考核 10.1 由工程管理部/财务管理部对各项目计划动态实施状况进行综合评估；由事业部/项目部对相关部门/专业工作质量进行评估。 10.2 计划管理考核内容构成： 1）项目年度经营计划考核（参照集团项目运营考核办法）； 2）项目开发节点计划（动态计划）KPI 指标考核（年度考核）； 3）项目开发节点计划（动态计划）月度动态考核，（详见《月度计划实施考核办法》）。 本制度由产品决策与计划管理委员会与工程管理部负责解释 附件1：项目开发节点计划模版 序号 节点名称 级别 类别 **项目/**分期/**区段 （栋数/层数） （建筑面积） 年度计划 动态计划 实际进展 　 前置工作 　 　 　 　 　 1 概念设计 集团 C 　 　 　 2 设计资料交底、核对、移交 　 C 　 　 　 3 规划定界报告(土地测绘报告） 　 C 　 　 　 4 完成土地出让合同 　 C 　 　 　 　 设计与报批报建 　 　 　 　 　 5 现场规划定界 　 C 　 　 　 6 规划设计（详规） 集团 A 　 　 　 7 取得建设用地批准书 　 C 　 　 　 8 获得立项批文 　 C 　 　 　 9 取得工程报建卡 　 C 　 　 　 10 取得土地证 　 B 　 　 　 11 详规评审会 　 C 　 　 　 12 获得详规批复 　 A 　 　 　 13 实施方案 集团 B 　 　 　 14 销售展示区实施时间（实施计划确定） 集团 C 　 　 　 15 方案征询/批复