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战略规划（企业家的技能） 市场地位的决策 作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位常见的态度是说：“我们要成为市场上的领先者。”另一种常见的态度是说：“只要我们的销售额在扩大，我们不去关心我们在市场上占多大份额。”这两种态度看起来似乎都有理，其实都错了。 显然，并不是任何人都可以成为领先者的。一个企业必须决定在市场的哪一部分、在那种产品上、在那种服务项目上、在那种价值上，它应该成为领先者。如果一个公司的销售额上升了，但它在市场上的份额却下降了，即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多，那对公司就没有好处。 一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到伤害。在经济情况稍微发生挫折时，顾客的购买可能收缩----而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物，批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存。边缘供货者的销售量可能过于小以致无法提供必需的服务----这就是为什么家用设备的边缘制造商，无论他们的产品是多么的好，其产品牌子多么为人熟知，一般却不能长期存在一个主要原因。 所以，不管销售曲线怎样，市场地位是极为重要的。供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同。但是，临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的。而这一点，对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说，正如对于一家制造商来说一样也是适用的。 还存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的----即使并没有反托拉斯法，也是如此。在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧；独占企业出错往往在于它自己的松懈自满，而不在于公众反对。市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗，从而难于适应变化，达到了危险程度。它经常还意味着过于孤注一掷，以致易于受到经济波动的伤害。 人们还反对对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况，而这是有充分理由的。无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一具人愿意受垄断性供货者的摆布。 最后，在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场中，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。这看起来似乎处相矛盾----而且绝大多数工商界人士难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多。对于一个供货者来说，在市场上占有百分之八十的份额，很足以满足他虚荣心。但是，当市场只是由一个供货来源加以控制时，不会象它有几个供货来源时那样地扩展；而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况。一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多。当只有一个供货者时，一个新的市场很有可能稳定在一百的水平上。它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方。如果股长个供货者，他们很可能了现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。那样的话，市场就可能迅速扩展到二百五十。 杜邦公司似乎就掌握了这上点。杜邦公司在它的绝大多数成功创新中，吸把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止。然后，杜邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成成一些竞争者。其结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发龙的市场还会有所发展，但是，如果没有竞争的话，可能在五十年代早期，当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时，可能就会趋于衰落了。 所应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析。它要求有一个市场战略，要求有一个带高度风险的决策。 创新的目标 一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用。 在每一上企业中基本上有三种创新：产品或服务上的创新；市场、消费者行为和价值上的创新；以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新。它们可以分别叫作产品方面的创新、社会方面的创新、管理方面的创新。 创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的。需要是创新之母。创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的，等等。 制定创新目标中的问题是，难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量。每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位，特别是当工艺技术这个词不达意在其正确的意义怎么才能确定以下两者哪一个更为重要：一百项小的但却立刻可以应用的产品馐上拨款进，或者一项经过十年以上。艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明？一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答；但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。 因此，创新目标永远不可能象