企业层面的财务风险管理PPT培训课件教材.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 德隆，世通风险意识强吗? 2002年以前，德隆国际对投资还是比较谨慎的。所有的项目，哪怕只有几百万的投资，从项目经理到项目人员以及执委会成员都会组成一个团队，召开多次投资分析会议。唐万平参加得比较多，有时候唐万新也会参加。大家会很热烈地讨论项目还会有什么样的机会和风险，项目经理可能面对很多各种各样的提问甚至是责难，必须一一回答清楚。 ?2003年年初，随着人员的膨胀，这里的官僚主义氛围变得很重，各个部门相互割裂，繁文缛节很多。做项目也不象以前那么谨慎，可以说是变得狂热了。有些项目经理对项目的选择，更多地是出于个人利益，他会把一些不合适的项目极度美化，并要求做项目的人把报告一定要写得漂亮。因为总裁已经不参加这种讨论了，对项目的监管也远不像以前那么严了。 * 德隆，世通风险意识强吗? 2002年以前，德隆国际对投资还是比较谨慎的。所有的项目，哪怕只有几百万的投资，从项目经理到项目人员以及执委会成员都会组成一个团队，召开多次投资分析会议。唐万平参加得比较多，有时候唐万新也会参加。大家会很热烈地讨论项目还会有什么样的机会和风险，项目经理可能面对很多各种各样的提问甚至是责难，必须一一回答清楚。 ?2003年年初，随着人员的膨胀，这里的官僚主义氛围变得很重，各个部门相互割裂，繁文缛节很多。做项目也不象以前那么谨慎，可以说是变得狂热了。有些项目经理对项目的选择，更多地是出于个人利益，他会把一些不合适的项目极度美化，并要求做项目的人把报告一定要写得漂亮。因为总裁已经不参加这种讨论了，对项目的监管也远不像以前那么严了。 * 德隆，世通风险意识强吗? 2002年以前，德隆国际对投资还是比较谨慎的。所有的项目，哪怕只有几百万的投资，从项目经理到项目人员以及执委会成员都会组成一个团队，召开多次投资分析会议。唐万平参加得比较多，有时候唐万新也会参加。大家会很热烈地讨论项目还会有什么样的机会和风险，项目经理可能面对很多各种各样的提问甚至是责难，必须一一回答清楚。 ?2003年年初，随着人员的膨胀，这里的官僚主义氛围变得很重，各个部门相互割裂，繁文缛节很多。做项目也不象以前那么谨慎，可以说是变得狂热了。有些项目经理对项目的选择，更多地是出于个人利益，他会把一些不合适的项目极度美化，并要求做项目的人把报告一定要写得漂亮。因为总裁已经不参加这种讨论了，对项目的监管也远不像以前那么严了。 * 德隆，世通风险意识强吗? 2002年以前，德隆国际对投资还是比较谨慎的。所有的项目，哪怕只有几百万的投资，从项目经理到项目人员以及执委会成员都会组成一个团队，召开多次投资分析会议。唐万平参加得比较多，有时候唐万新也会参加。大家会很热烈地讨论项目还会有什么样的机会和风险，项目经理可能面对很多各种各样的提问甚至是责难，必须一一回答清楚。 ?2003年年初，随着人员的膨胀，这里的官僚主义氛围变得很重，各个部门相互割裂，繁文缛节很多。做项目也不象以前那么谨慎，可以说是变得狂热了。有些项目经理对项目的选择，更多地是出于个人利益，他会把一些不合适的项目极度美化，并要求做项目的人把报告一定要写得漂亮。因为总裁已经不参加这种讨论了，对项目的监管也远不像以前那么严了。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 德隆与世通的相同点分析 Company Logo 1 发展模式 超常规的发展模式，高速的并购 扩张所带来的财务危机。德隆和 世通都采取了收购兼并等外延扩 张策略。 收购成为了目的本身，而公司运 作的基本层面反倒被遗忘。世通 和德隆在不知不觉中逐步脱离了 公司经营的正常轨道。 2 公司治理 两家公司的治理结构都存在 问题。德隆和世通的董事会 基本都被一两个关键人物所 控制。董事会成了“一言堂”。 内部人控制现象严重。两个 公司的领导人都是公司创始 人，在公司中处于强势地位 和绝对控制权。 3 风险管理 两家公司都是在盲目的扩张中 忽略了风险管理的重要性。公 司内部也没有完善的风险管理 体系。 两家公司都面临着严重的财务 风险，尤其在筹资风险和现金 流风险方面问题极为突出，最 终都演变成财务危机。 德隆与世通的不同点比较 Company Logo 操作手法 经营策略 公司性质 治理结构 最后命运 不同点 德隆与世通的不同点比较 Company Logo 德隆是靠在二级市场上进行股价操纵保持较高的股价。 操作手法 世通主要是靠财务造假以迎合华尔街的财务预期来保证高股价。 德隆与世通的不同点比较 Company Logo 德隆的经营活动及投资活动涉及多元化、多地化，公